题：中国经济的韧性
国企蝶变的“东航故事”新华网记者薛枫“困难无处不在，克服困难才能推动事物的前进；不避难，不畏难，知难谋定，迎难而上，困难就有可能转化为机遇；反之，避难、畏难、视而不见、轻言放弃，小的困难也许就会日积月累酿成大的灾难。”这是东航集团董事长、党组书记刘绍勇曾经在东航刊物上写过一篇题为《难（nán）与难（nàn）》的卷首语。另一个东航曾经资不抵债、入不敷出、资金链断裂……东航正加快构建全球网络今天的东航，是全球前十大航空公司，是中国三大国有航空集团之一，拥有员工近10万人，机队规模超过架，平均机龄5.39年，是全球规模航企中最年轻的机队。东航每年给国家贡献的利税超过亿元，平均净资产回报率超过11%，居于全球行业领先水平。如果时钟的指针拨回到年，你看到的是另外一个东航。资不抵债、入不敷出、资金链断裂……年，由于全球金融危机等因素影响，东航陷入了前所未有的困境，面临生存危机。究竟有多糟？巨亏亿元，每天亏损近万元，资产负债率%。在这样严峻的形式下，年底，时任南航董事长的刘绍勇和国航总裁的马须伦“临危受命”，分别出任东航的董事长和总经理。“调到东航的第一天，我正往办公室走的时候，就碰到两件事。第一件事，一些飞行员围着我说要辞职，后来我跟他们进行了交流，安抚了他们激动的情绪。然后，我继续往办公室走的时候，秘书又拿了一封律师函说，我们欠了银行很多钱，刘总你必须要承诺，不承诺，明天我们就没钱花了。这是第一天。”刘绍勇坦言，当时除了企业生死的问题之外，信心和信任，也成了东航的危机。那个时候，打开网页搜东航，多半的新闻跟“门”有关：返航门、贪腐门、辞职门、官司门……几乎就是民航负面新闻的代名词。“每天亏万，每小时亏.万，每分钟亏损近3万。我们坐这儿开会，听到的就是银子哗哗往外流的声音。”面对企业的经营困难，来东航报到的第二天，刘绍勇一共开了13个会议，“我希望把我们自身的问题讲清楚，要让员工知晓我们现在的生产和经营情况。”对于东航的困境，刘绍勇没有三把火，只有三句话：换班子、筹票子、找路子。个处级以上的干部退居二线，个中高层管理岗位公开竞聘，多名朝气蓬勃的年轻干部闪亮登场，搞定了东航员工之前心中认为最不可能“动”的人的问题。有些领导对这么大的动作有些担心。刘绍勇回答说，只要道理讲透，东航干部还是有觉悟，能扛住的。果然，平稳过渡。“四两拨千斤”完成初步改革，接下来就是“止血、断臂、输血、造血”的执行了。为了“止血、造血”，东航实施了项减亏措施，严格控制资本性开支，推迟引进13架飞机，压缩固定资产投资。管理层带头减薪，推行“延长休假”计划、调回异地派驻人员并减少机组驻外天数等。日子过得紧，但精神头要足，一切都是为了让企业“活下去”“站起来”。当企业上下拧成一股绳、齐心协力干事业时，再大的困难也能被击退。原定目标是9年大幅减亏，年持平或微盈，年盈利，但9年1月至10月，东航集团就已实现盈利18.5亿元。绝地重组“两个烂苹果”做成一盘“好沙拉”经受了“起死回生的生存之战”，东航紧接着进入“东上重组的发展之战”的关键阶段。9年，东航与上航重组在国际形势、油价等多重压力下，主基地都设在上海的东航与上航，年经营业绩几乎都跌入谷底，东航亏损亿元，资产负债率达到%，股市中的东航被挂起ST警示标志；上航则更被挂上了*ST标志，陷入摘牌边缘。9年，东航与上航的重组，受到来自海外同行的质疑：“两个烂苹果如何做成一盘好沙拉？”两个ST公司，中央企业和地方企业的重组，上千亿资产的整合，涉及7万人的生存发展问题，这已经不是从企业角度而言的问题了。“外面说我们是‘烂苹果’，我们内部的说法叫‘难兄难弟’。”回顾“东上重组”历程，刘绍勇体会到了“难”（nán）与“难”（nàn）的关系。“企业也好人也好，都会遇到很多困难。如果面临困难的时候，绕道走，或者回避它，那这个困难一定会变为灾难。如果敢于面对它，知难而进，难就不成其为难了，就能变难为不难。”统一思想后，东航上航迎难而上，合力一搏。合并重组后的新东航成本费用降低，规模效益提升，两个“烂苹果”自然就产生了“化学反应”，做成了一盘“好沙拉”。“东航上航重组有两道数学题，一是东上重组融合首先是在文化方面实现‘1+1=1’，二是东上重组融合在效益方面达到‘1+1﹥2’，这两道数学题我们整体完成情况还是不错的。”刘绍勇对“沙拉”的味道给出了评价。随后的年的上海世博会，让东航抓住机会，漂亮地打了场“保障世博的扬名之战”，投入4亿成为赞助商，赚回10个亿利润。东航终于擦去“翅膀”上的灰尘，逐渐又成为旅客青睐的航空品牌。同时也赚回了团队的士气，股东的信任，社会的认可。“家当”与“当家”混合所有制改革的探索从低谷中奋起、从逆境中启航，东航实现了跨越式发展,开启了从9年到年的东航发展“黄金十年”，总资产从年底的.23亿元增加至目前.56亿元，资产负债率从.65%降至75.72%以下，年营业收入从.01亿元增加至亿元，年旅客运输量从万人次增长到1.21亿人次，每年给国家贡献的利税超过亿元，10年累计盈利.2亿元，平均净资产回报率超过11%，居于全球行业领先水平。年6月19日，国家首批推进的“七大领域”混合所有制改革试点在民航领域实现落地，东航集团旗下东方航空物流有限公司“混改协议”正式签署，该混改入选中央大型政论专题片《将改革进行到底》。对于大型国有企业来说，取得好的成绩之后“稳妥”似乎是第一印象，而这样一个有着60多年发展历程的东航却在不断尝试新探索。这不仅为企业发展开拓了空间，也让员工的职业生涯发生了转变。年9月，国家明确了首批混合所有制改革试点名单，其中东航集团旗下的东航物流成为首批混改试点企业，也是民航领域的第一家。年6月19日，东航物流混合所有制改革协议签署，东航集团与联想控股、普洛斯、德邦、绿地等四家投资者以及东航物流核心员工持股层代表正式签署增资协议、股东协议和公司章程。协议的签署标志着国家首批、民航首家混改试点正式“落地”。按照现代企业制度，东航物流成立了股东会、董事会，以及制定了监事会议事规则和总经理工作制度，对各层级的权力边界与议事方式进行明确界定。通过核心员工持股，东航物流有效建立了中长期员工激励与风险绑定制度，将员工的自身利益与企业的长远发展有机结合起来。根据国资委印发的《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》，东航物流按同股同价的方式，以公司增资进场挂牌交易最终价格确定，核心员工持股平台合计持有公司10%股权，并预留部分股权作为公司未来引进及晋升人才之用。据了解，这些持股员工也将自身与企业“绑”在了一起，共拿出“真金白银”约4亿元。央企干部“脱马甲”，转变国企人员身份，重新以市场竞争人员身份入场，重新签订完全市场化劳动合同，这种体制、机制的“双突破”是东航物流混改的最大亮点。东航物流在中高层管理人员中推行职业经理人制度，按照“一人一薪、易岗易薪”的目标，对选聘的职业经理人和全体员工实行完全市场化薪酬分配与考核机制，真正打破“大锅饭”，实现“能者上、平者让、庸者下”，以价值创造为纲，为能力付薪，为业绩付薪，并在薪酬幅宽、薪酬结构、绩效考核、福利政策等方面作了相应的配套改革。东航物流混改以来，业绩持续创出历史新高，年总营收及利润同比分别增长41.74%、34.58%。混改前，截至年底，东航物流资产负债率为87.86%，混改后的年负债率降到了52.27%，已优于世界一流航空物流企业资产负债率75%的平均水平。东航物流通过混改，构建了全货机经营、客机腹舱经营和货站体系经营三位一体的发展格局，再加之各方的协同，产业整合能力、经营能力和可持续发展能力大幅提升，市场竞争力明显增强，未来将逐步完善和建设业内领先的航空物流产业链和生态圈。下一步，东航物流还将考虑“更换赛道”，登陆资本市场，进一步推进股权多元化，在更高的平台上实现跨越式发展。“边破边立”仍然是改革的常态，东航在不断的探索中总结经验。近年来，东航跳出航空做航空，业务不断拓展，形成既立足主业又善于融合信息、金融服务的综合服务商理念。例如，东航依托电商公司，探索建立“互联网+航空”“机票+旅游”等新商业模式，提供“吃住行娱游购”全流程集成服务；提供高端物流解决方案，“产地直达”的航空物流产品将南美的车厘子、蓝莓直运至中国；组建国际融资租赁平台，开展飞机和其他多种形式的融资租赁业务。与高手过招全天候运营构建全球网络航空业是充分竞争性行业，尤其是走向国际市场后，更要与高手过招，在全球市场份额中占有一席之地。年11月6日，东航一天就完成10场签约工作，先后与罗罗、CAE、埃克森美孚、壳牌、法荷航、GE、CFM国际、霍尼韦尔、穆格、世纪航娱等全球合作伙伴签订合约。图为：在中央企业国际合作论坛上，东航与英国罗罗公司签署了遄达XWB发动机及长期维护协议，成为进博会一个
