携程员工形容，去哪儿像一个“狼窝”。携程与去哪儿合并四年，经历了漫长的整合期。深入“狼窝”后，携程拿到当初想要的了吗？
文
《中国企业家》记者李原
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李薇
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被访者
当一辆隆隆向前的战车突然被叫停，车上的战士将何去何从？
去哪儿网目的地事业部CEO勾志鹏深刻体会过这种感受。虽然已经过去整整四年，勾志鹏对年10月26日发生的事情历历在目。那一天，携程正式宣布收购去哪儿。
10月26日是个周一。上午，勾志鹏在上海与一家高星酒店谈判，要求对方独家与去哪儿合作，停止向携程供货。谈判过程很顺利，能在携程的华东腹地又啃下一块阵地，让勾志鹏感到振奋。
下午，勾志鹏本来约了一个携程的采购人员，准备将他高薪挖到去哪儿，但在中午，同事的一个电话打乱了他的计划。在电话里，同事非常焦急地跟勾志鹏说：“你赶紧回北京吧！不要接听其他人的电话，有人问你什么，你就说不知道。”
勾志鹏心里正犯嘀咕，打开手机，一条条来自各新闻媒体的推介阅读让他彻底醒悟——去哪儿与携程将合并。
“虽然，过去两年在与携程的价格血战中，这些（合并）传言从未断绝，但没有想到，结果是以这样决绝的方式降临。”勾志鹏向《中国企业家》感慨道。
彼时，去哪儿虽创立已十年，但这家互联网公司依然如同创业公司一样，富有激情血性，不断尝试在技术上进行突破和创新。携程员工形容，去哪儿像一个“狼窝”。
年5月8日，去哪儿网创始人庄辰超曾在发给全员的内部信里，发表了一连串豪言壮语：“我们于今天正式拒绝了携程的收购要约……我们遵循的是行业终极的竞争规律，我们建立的是行业最持久的竞争壁垒。‘Qunar’将是在线旅游市场的最终领导者。”
“当时大家憋着一股劲。我们已经与携程较量了十年，怎么也要打出一个结果来。”去哪儿网COO刘连春对《中国企业家》回忆。
不过，壮志甚至战斗力与执行力，都已经不是左右去哪儿命运的最大变量了。
年10月22日，时任携程CEO梁建章与联合CEO孙洁飞赴北京，与百度创始人李彦宏展开了最后的密谈。经过两天交涉，携程通过给予百度25%的股份，交换百度手中45%的去哪儿股权，从而绕过去哪儿达成了收购。达成收购当天，即10月24日，双方将交易结果通知庄辰超，请他签署协议，商讨合并后的股东与员工善后事宜。
携程CEO梁建章。摄影：邓攀
其实，被突然鲸吞，庄辰超不是没有心理准备。他曾对高管说：“如果公司迟早要关门，与其等死，不如折腾。”携程宣布收购去哪儿两个多月，庄辰超与一众高管先后辞职，随之而来的是持续的人事变动、业务和文化整合等。
如今，携程接手去哪儿已四年，这辆休整过的战车是否还在持续前行？
激战十年
回想起从携程空降到去哪儿担任CEO的这两年，陈刚觉得自己经历了一次“涅槃”。当时，他面对的是一群为自己的创业经历感到“骄傲”、又在去携整合中感到伤痛和委屈的员工，但他认定自己有能力和责任让去哪儿二次焕发出活力。
去哪儿网CEO陈刚。来源：被访者
很快，陈刚就有“羊入虎口”的感觉。
携程内部传说：“陈刚要被去哪儿玩死了”。同样出身创业者的陈刚没有退缩，花了18个月，陆续填平了整合、人才、战略三个坑，去哪儿恢复了超过30%的增长。而未来三年，陈刚更希望能留下属于去哪儿的署名作品。
年5月，去哪儿网成立。在外界看来，庄辰超选了一种hard（艰难）模式。
因为，在OTA（在线旅游代理）的世界里，携程当时已经一统江湖，统治力之强悍，甚至令梁建章感到厌倦——“打着望远镜也找不到对手”。梁建章甚至把公司交给了携程联合创始人之一范敏，自己则去美国读书，研究起了人口学。
庄辰超另辟蹊径，避开了与携程的直接对抗。携程表面上是旅游公司，本质上是靠精细化运营的服务公司；而去哪儿类似字节跳动，在表象背后，本质上是一家技术驱动型公司。
庄辰超为去哪儿设计了在线旅游搜索引擎，结合TTS（Totalsolution）平台，用户可以搜索到全球航司的超低价机票、覆盖到三线城市的特价客房。截至与携程合并前，去哪儿每年都保持着超过%的规模增长。
年，随着国民收入的提高、市场扩容，OTA细分化与社交化加深，不仅艺龙、同程等代理商的力量变得强大，赛场上又挤入了途牛、马蜂窝等旅游社交平台。当竞争走向焦灼，价格战已无可回避。BAT（百度、阿里、腾讯）的加入，令战局进一步复杂化。
年6月，经过一年的谈判，为了获得更多现金流和流量助力，去哪儿接受了百度3.02亿美元获得去哪儿61%股权的投资要约。百度当时做出承诺：绝不干涉去哪儿的独立发展。
如果换做是梁建章，他是否会做同样的交换决定？梁建章曾在采访中谈到：“去哪儿如果是独立公司，从长远来说会更强。它借了百度的力，在短期里更强，但失去了独立性。”
年，也是携程发展的分水岭。
虽然当时携程的市场份额仍高达60%，但在无线领域已全面缺位。同时，呼叫中心成本急剧上升，许多用户转向酒店和航空公司直订，携程的客户粘性开始下降。到年年中，携程股价在一年中跌去了三分之二。
另一边，借着百度的资金，去哪儿在不断扩张势力。年，去哪儿的机票订数追平携程，并谋求在酒店业务上赶超。年11月2日，去哪儿在纳斯达克挂牌上市。
危急存亡之际，携程高管从美国请回了梁建章。
那时，很多人认为，谁都无法挽救垂垂老矣的携程。而几年后，所有的局内人都承认，梁建章的归来，不仅是去哪儿与携程的斗争的转折点，也改写了整个旅游市场的走向。
从履历上看，庄辰超与梁建章很像：同样出身少年班，一路顶着“天才”的光环，看问题迅速、准确、透彻，外人很难跟上他们的思路，都在公司里拥有绝对的权威。
但外化到个性上，庄辰超与梁建章却像了AB两面。
庄辰超强势、直率，没有等级观念，推崇平等、大声说话的战斗甚至吵架文化。他喜欢下属叫他“CC”（其名字ChenChao大写字母），对他有意见可以当面指出，公司文化狼性十足。
与庄辰超相比，梁建章则十分内敛，少言寡语，在接受采访时惜字如金。他有着深刻的洞察力，一旦发言直指要害；不修边幅，在人情互动上很少投入精力，靠体系而不是热情去建设团队。很多人评价梁建章的用词是：深不可测。
梁建章回归携程的第一件事，是宣布携程将抛弃财务导向思维，坚决跟进价格战。为此，携程砸了10亿美元，几乎相当于过往十年的利润。去哪儿、艺龙、同程等对手被迫跟进，亏损额急剧提高。
价格战期间，梁建章要求每位高管读一本英文原版书《博弈论》，理解携程的斗争意图。书中谈到：对于市场中的第一名来说，游戏最好的对策就是针锋相对：敌人做什么，你就做什么。
为了快速补上无线领域的功课，在内部，梁建章逼迫高管向无线转型；在外部，携程像扫货一般，收购了一大批移动创业公司。携程内部员工谈到：“James（梁建章）用花钱买经验、买人才的方法，让携程的无线水平快速迈上台阶。”
攘外的同时，为了重新激发员工二次创业的热情，梁建章开始在公司里推动事业部制。每个事业部拥有独立的财权、人事权，分成一个个小体系，从而能与竞争对手短兵相接。
对外竞争时，梁建章展现出的是一个令人陌生的、“血腥”的携程。他向途牛、同程等公司大笔注资，如果对方反抗要约，就会被携程花几倍的价钱挖走核心人才。
一时间，携程好像变成了年前靠收购打天下的腾讯，旅游行业人人自危。
若以成败论英雄，梁建章最重要的几项决策都先后发挥了作用。他陆续肃清了战场，只剩下了去哪儿最后一个棘手的敌人。
勾志鹏回忆，梁建章相当有斗争策略。在合并去哪儿前，携程先投资了艺龙37.6%的股份。“当时艺龙的数据对携程来说没什么用，但提前买下艺龙，就是为了稳住它，不要干扰携程与去哪儿的交易。”
庄辰超事后也谈到，“James回归后，做的几件事几乎都是对的。如果他晚回来一两年，可能结果将完全不同。”
面对携程凌厉的进攻，去哪儿开始快速失血。不过，虽然形势紧迫，但携程是庄辰超最不希望卖身的公司。去哪儿需要强力的援手，但在合纵连横的能力上，他与梁建章确实还差几个段位。
去哪儿与最关键的合作伙伴百度之间，始终没有达成精诚互信的关系。年后，百度向去哪儿提供过几笔无息贷款，但没有再追加过投资。年6月，去哪儿通过向二级市场增发，获得了总额8.1亿美元融资，百度亦不在投资方名单里。
从年开始，出于财务等考虑，百度开始推动去哪儿与携程的合并，被庄辰超拒绝。而携程在频繁与去哪儿谈判未果之后，开始更多地与百度接触。
去哪儿一名离职高管向《中国企业家》透露，李彦宏与庄辰超的个人关系亦十分紧张。年，去哪儿又在前三季度亏掉了22.5亿。同时，百度需要向战况同样焦灼的百度糯米等O2O战场输血，李彦宏终于对庄辰超失去了耐心。
令人不解的是，在整桩收购案中，去哪儿面临的局面，并不那么难以预测：携程实力雄厚，梁建章态度坚决，百度信心不足，危墙之下，庄辰超为何仍然与百度交恶？
去哪儿知情人士认为，这与庄辰超个人的性格有关，可以说，去哪儿一路走来的成与败，都与庄辰超的一腔孤勇不无关系，“CC做事并不完全是职业经理人的财务逻辑。他用创始人的热情感染大家，也会随时改变战略布局。去哪儿虽然上市了，但不是一家成熟的大公司，还是一家创业公司。”
整合之殇
被迫接受了合并的命运，去哪儿的高管与员工们陷入了一段迷茫期。为了纾解大家的情绪，年11月1日万圣节，高管们扮成僵尸、骷髅、鬼怪，奔跑在各个楼层，给员工发糖，振奋大家的士气。
与携程签署协议时，庄辰超尽可能多地保护了中小股东与员工的利益。携程给予了去哪儿超过50%的股票溢价，许多高管“短时间内发了个小财”。接下来是否继续留在公司，大家要做出选择。
庄辰超自然不可能为携程打工。
年1月，庄辰超与去哪儿CFO赵轶璐、执行副总裁杨威等人先后辞职。离职前，多数高管签署了五年竞业协议，不得从事旅游相关行业。年，庄辰超创立了便利蜂，杨威则做起了保险公司十一贝，两家公司都吸纳了一部分前去哪儿员工加入。
更多的人选择留在去哪儿观望。在开始的一段时间里，除了确定保留去哪儿的独立品牌，携程并未向去哪儿下达更多指令。
梁建章在接受《中国企业家》采访时谈到，当时携程主要有两点目标：第一，将分散的供应链、背后的服务体系、采购体系整合起来；第二，坚持去哪儿品牌的独立性。
做出这样的决策，携程也有希望更多员工平稳留任的意图。双方曾白刃相见，但对去哪儿人的执行力与激情，携程一直相当尊重。
“互联网公司之间的收购，除了品牌，还能剩下什么呢？也就是团队。没有了人，一切就失去了意义。”刘连春强调。
不过，由于去哪儿、携程体量都过于庞大，合并前又是敌对状态。在相当长的时间里，携程对去哪儿的尊重没有收到良好的效果，甚至起了反作用。
首先，战略的缓冲期让许多去哪儿人感到失去了目标。
“去哪儿一直是高速的作战文化。一夜之间，两家说不能再打了，但战斗惯性还在。如果整合后说：你们调转船头去打美团吧，可能大家的身份转换会更快地完成。”勾志鹏分析。
另外，整合版本在双方的犹豫不决之中，也出现了多次调整：去哪儿负责低星业务，携程负责高星业务；去哪儿与携程各自负责不同区域业务；某些业务携程统一来做，去哪儿不要做了——几个版本的战略以月为单位，不断迭代。
在磨合的过程中，去哪儿团队人心浮动，从“你想让我做什么？”到质疑“我还能做什么？”员工开始出现了一种“受害者心态”，认为携程想用迂回的方式干掉去哪儿团队，人员流失也开始出现。
进入到核心的供应链与业务整合时，矛盾更加集中地爆发了。
供应链整合主要是指酒店的整合。
“去哪儿、携程的机票业务是两种完全不同的模式。携程是代理人文化，去哪儿则是搜索引擎。”去哪儿网副总裁兰翔对《中国企业家》说。
去哪儿的机票团队只有几十个销售，服务于几十家航司、几百家代理商，与携程重合度不高，双方也没有委派高管介入对方的团队，整合很快就顺利完成了。但酒店的情况则要复杂百倍。
双方酒店业务大致相同，各自统领着几千人的团队。与携程相比，去哪儿的酒店业务体量较小，又难以独立与美团竞争。在合并之初，去哪儿人就认为，酒店团队不可能被全部保留。
去哪儿离职员工向《中国企业家》透露，彼时，双方的信任程度很低。不仅去哪儿人担心被携程的人干掉；携程的团队也因忌惮去哪儿员工的战斗力，有被对方取代的担忧。
“双方非常提防，数据很长时间互不打通，彼此隐瞒收入，甚至销售相互拆台。最后大家的
