现在国内有很多企业都在学习华为，一个原因是各行业间的竞争呈现加速趋势，实体经济的日子不好过。
反观华为的市场表现却一枝独秀，不但从一家草根企业成长为真正意义的国际化公司，而且拓展新领域的能力，比如终端增长也同样抢眼，所以大家都想获知华为成长的秘密是什么。
很多管理专家和企业家认为：是优秀的企业文化成就了今天的华为。这个文化大家都知道，就是以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗，华为还为此出了几本书。
而除了企业文化，华为更进一步的差异化优势是流程型组织，矩阵式管理，授权和行权监管的权利分配机制。
01：华为流程型组织解析
基于业务流推动的流程型组织的建立，实现上下对齐、左右拉通。这也是华为营销体系强大的奥秘所在。华为据此形成了与其它公司差异化的竞争优势，那就是：矩阵式管理；流程型组织；授权行权监管的权利分配机制三位一体的组织运作模式。
华为的成功是管理体系的成功，是规则制度战胜了人制的成功，是从权谋型公司治理向西方法制化治理转型的成功。
01矩阵式管理的由来
华为从草根企业经过一系列演变，走过了直线职能型的组织模式，但是随着公司的快速发展、组织规模的扩张，如何更好地管理公司呢？
华为创始人任正非也彷徨过。任总曾经对公司的管理干部讲过，你们不要以为自己管理了几百个人就沾沾自喜、不可一世，你能混到我这个位置，管理几万个人试试？大家长是不好当的。
随着组织的扩张，必须进行分权治理。常用的选择一般是两种，事业部制或者是矩阵式管理。
当时有一个姓*的专家给任总建议：华为可以参照GE，采用事业部制。因为GE采用事业部制发展的也挺成功的，我们比较省力的做法就是学习人家。在管理学中有一个名词，叫做定标比超（将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足）。
任总在仔细研究了事业部制的管理模式以后，把这个建议否决了。
采用分割业务单元形成独立的经营实体的方式，来降低管理的规模，提升这个组织的效率；采用目标驱动的方式，让经营团队为自己的目标去奋斗，从而实现利益上的绑定。
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因为他觉得事业部制就像古代的诸侯分封制一样，每个人都有自己的小家，都会打自己的小算盘，外部没乱，自己内部先乱了。远在汉朝初年，就出现过七国之乱；近一点看，有明朝永乐兴乱。
放在企业来看，事业部制让公司在大的战略方向上，做不到力出一孔。所以华为选用了矩阵式管理的公司管控模式。
02矩阵式管理的优势
矩阵式管理并不是华为独创，但是采用矩阵式管理的企业并取得成功的，目前还没有哪一家企业能超越华为。
矩阵式管理模式的优点，就是强大的中央集权控制模式，以及与之相匹配的超强的执行力。
华为在相当长的一段时间内，采用的是半*事化的管理。这跟老板的*人出身有关系。令人印象深刻的就是市场部的誓师大会，包括深圳的体育馆，革命歌曲万人大合唱，拉歌，热血澎湃。
但对市场体系感触比较深的，主要是学习了西点*校的管理理念，它特别强调服从性，不找借口，不讲条件。市场就是打仗，即使我们装备再简陋，腰里别两个手榴弹。正前方有个敌方的碉堡，你冲还是不冲？还是我们改天再来？这是没办法的事。执行力强在外界看来就是所谓的“狼性”。
所以在当时，市场部对于各级管理者的要求，就是你理解的要执行，不理解的也要执行。因为打仗的时候，是不能讲民主的。关键时刻如果掉链子，那别的兄弟怎么办？
华为早期市场的卓越表现，跟它超强的执行力是分不开的。
0矩阵式管理的弊端
华为早期的管理能力非常薄弱，也曾经付出过惨痛的代价。究其原因，就是矩阵式管理暴露出的一个非常明显的弊端——管理层级过多。
以华为的市场体系为例，分为市场部、代表部、地区部、片联组织等等。机构臃肿，人浮于事，效率低，推诿扯皮，各级管理者不作为，这些问题慢慢地都爆发出来了。
这也是很多采用矩阵式管理的企业不能取得理想效果的一个重要原因。
04为克服弊端，流程型组织应运而生
华为是如何来破除这个魔咒呢？答案就是构建流程型的组织。
华为的流程型组织就是为了克服矩阵式管理的弊端才出现的。
对于华为来说，流程型组织的引入促进了公司管理能力的提升，加速了公司规模化发展的步伐。构建流程型组织有一个依赖条件，就是公司的执行力要非常强，而这一点恰恰是矩阵式管理的优势，所以它们之间是互补的。
这也是很多采用事业部制的公司，很难构建流程型组织的一个很重要的原因。
那么，流程型组织究竟强在哪里呢？关键在于它把公司粗放的管理逐步地清晰化，管理能力逐步细化到一个个具体的项目中。项目是企业生存的基础，也是业务管理的最小单元。
在流程型组织下，研发部门的产品研发是一个个项目，市场部门的订单也是一个个的项目，订单的后台交付也是一个个的项目。所以，对于生产销售型的企业而言，项目是企业生存和发展的基础。企业所有的活动、组织应该直接或间接地为项目服务。每个项目对应一个具体的客户，这就是围绕“以客户为中心”来开展工作。
如果大家能够理解这个观点，那么如何构建流程型组织就一清二楚了。
这一点在任总的讲话里面有详细的阐述：
华为过去的组织和运作机制是在“推”，现在要通过几年时间，逐步转换到“拉”的机制上去，或者是“推拉结合、以拉为主”。
“推”的时候，是中央权威的强大发动机在“推”。一些无用的流程、不出工的岗位，在管理过程中，你是看不清的。但若是沿着项目拉动企业活动时，很容易看到哪一根绳子不受力，就把它剪去，同时连带绳子上的部门和人员，一并剪去，组织效率就会大大提升。
在流程型组织运用下，矩阵式管理将由原来的管理职能向服务职能进行转变。组织定位也发生了根本性的变化，由管理部门转变成了资源部门。平台后方就变成了系统支撑力量，及时有效地提供支撑与服务，以及分析与监控。
当然，考虑到矩阵式管理的层级过多，在构建流程型组织，支持全流程运营等方面，还必须构建授权、行权、监管的分层授权体系，这一点对企业是个重大挑战。
一个公司如果没有强大的管理平台、数据支撑平台、审计与监控体系，那么就会陷入“一收就死，一放就乱”的混乱局面中。而华为现在的管理能力已经做到五级授权，这一点就是管理能力的差异。
02：华为是如何构建一级流程的？
华为是一个全流程的公司，把公司所有的业务活动纳入到了16个一级流程里面，它构建了公司业务运行的堤坝。它是由企业的运营规模决定的，无法依靠人来管控这么大体量的公司。
所以，华为在发展过程中，必须走向规则治理，用确定性的管理规则来应对不确定性的市场。
01华为流程的构建史，是一部斗争史
让“黑天鹅”只在咖啡杯中跳舞，确保“黑天鹅”不会威胁到公司的长治久安，想做到这一点非常难。华为一直致力于通过变革实现这一点，但经过0多年的努力，也只是部分实现了这一点。
推行流程型组织最大的挑战，不在外部在内部。管理体系的构建是基于人性的，它管理的是人的动机。构建流程型组织的最大障碍，主要是对人性的挑战，即人性的弱点——喜欢标新立异。
在华为有一段时期，我们的同事把很多精力花在写PPT上，绞尽脑汁的在找管理亮点。从公司的角度看，希望构建一个依据规则治理的稳定的运作体系，静水潜流；但作为个体，每个人都有自己的小心思，要与众不同，特别是一些有能力的人，会试图挑战规则，来证明自己的能力。
在很长一段时间内，任总一直强调管理要有一定的灰度，不能事事较真儿，那样会被气死的。特别是当企业管理体系还很弱小的时候，必要的妥协是必须的。所以，我们现在看到的流程，是各个体系妥协的结果，它构建了一个组织内的平衡。
02华为流程的具体分类
华为把流程分成了三类，运作流程、使能流程和支撑流程。
1、运作流程
也叫价值创造流程，有四个，包括集成产品开发（IPD），从市场到线索（MTL），从线索到回款（LTC），从问题到解决（ITR），属于客户界面的流程。
2、使能流程
是支撑业务流程的价值实现，包括我们看到的开发战略到执行（DSTE）、资本运作（MCI）、客户关系管理（MCR）、服务交付（SD）、供应、采购、管理合作伙伴（MPR）这些能力，它能够强化价值创造的效果。
、支撑流程
属于公司基础性的流程，包括人力资源、财经、变革与IT、业务支持等，是提供企业公共服务的，这也是属于不可或缺的基本能力。
0如何划分流程之间的业务
流程再造这几年很热门，很多企业都想做变革，做流程再造，但其心里是没谱的。我们的企业流程怎么来的？一般是各个业务部门一起讨论出来的。
那么，就存在这样的问题，如果这一波人讨论出来的流程是这样的，那么换一波人，讨论出来的流程可能完全不一样，这样还能进行流程管理吗？
流程管理解决的是业务认知的一致性的问题，它有通用的构建方法，有其相应的逻辑架构。
首先我们要引入一个概念：泳道。它就好像游泳池里面有浮标分隔的。
我们首先把不同的业务放到不同的泳道，并进行初步的职责划分。每个泳道只有一个负责人。华为16个一级流程，分别属于不同的一级部门所有，并要承担流程建设、流程运营、流程优化的职责。
为什么要这样做？有什么好处？和其他企业一对比你就会发现，很多企业在一个流程中包含了不同一级部门的活动，这样构建的流程是一定会失败的。因为构建流程的目的是沿着业务拉通组织活动，打通部门墙。
部门墙在企业是天然存在的，它好比动物世界，每个动物都会划出自己的势力范围。部门亦如此，如果一个流程中包含了多个一级部门的活动，出现争议的时候，如果大家级别都一样，到底该听谁呢？这样在实际业务运转中，会出现非常多的问题，一旦遇到突发情况，推诿扯皮会特别多。
所以，一级流程构建有一个原则：必须在一个一级部门的权利管辖范围内，都是自己的事情，推动、解决、优化起来会容易得多。
0４如何通过流程集成协同解决问题？
一个项目的完成需要多个部门的协同。其中包含了采购、生产、交付等诸多活动。如果没有在流程中明确，整个业务是没法完成的。这些活动同样需要构建流程来支撑，只是在其它的泳道中进行了定义，它们也有自己的一级流程。
所有这些流程在不同的业务阶段，需要进行相关业务的集成，从而满足“以客户为中心”的企业诉求。
举个例子：华为对于交付的诉求是构建按合同履约的能力。和其他企业一样，华为在早期合同交付当中，承诺了很多难以交付的条件，华为为此也付出了大量的成本和代价，如何解决这个问题？通过流程集成来解决。
为了实现按合同履约的能力，交付流程先增一个预投入的阶段，让交付人员提前介入项目，在销售项目中增加一个交付经理的角色。这样的交付体系，就可以提前了解项目运作全过程，同时把后端的风险带到前面解决。当交付修改了自己的流程后，销售流程也相应发生了一些改变。比如在销售流程的项目立项环节，把交付经理的角色加进去，并明确其在整个销售过程当中的职责。
这就是两个流程通过流程集成的方式协同解决问题的一个方法。他们虽有交集，但又各有侧重。
0：流程构建需要注意的重点方面
流程构建有两个最重要的概念——流程分层和组件化。下面以营销流程为例来说明这两个概念。
营销体系的业务在于前端，它的流程构建是放在大的CRM流程变革中去实现。概括来讲，我们可以从四个方面去思考：
1、如何选择正确的客户
理论上花钱买我们东西的都是客户，但公司作为一个商业机构，它不可能服务所有客户，而且追求资源价值的最大化是其本性。
那么，我们如何选择正确的客户？如果客户的订单高于我们的人均销售贡献，那么，这一类客户就是我们的目标客户。我们要针对不同的客户确定不同的等级，聚焦资源，服务好高价值客户。
2、学习正确的做事方法
在完成了客户选择以后，用什么样的方法去服务客户，是营销和服务体系流程需要解决的问题。
、找到正确做事的人
所谓事在人为，人不对，事情就对不了。关于人的话题，华为叫做铁三角组织。
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铁三角运作是采用项目管理的方式来管理销售过程，而华为的RPC流程建设则为项目PD提供了正确衡量各个团队决策、工作质量的工具与方法，在授权、行权、监管的分层授权体系的支撑下，围绕客户协同来开展工作。
由于有了这三位一体的机制，华为才可以说是真正构建了流程型组织。
4、构建企业提供解决方案的能力
它是需要专门构建能力模块的，从而在项目中发挥出商业价值。
如何构建一线呼唤炮火的销售流程？华为的早期市场拓展同样依赖于个人能力去运作项目，公司当时没有太多的能力去指导。从而就有了销售管理部，这个部门负责市场体系的知识平台建设、经验传承共享、业务规则遵从等方面对市场进行管理。
在这个阶段，华为也积累了一些知识和技能，如铁三角的决策认知、大客户的销售技巧、九招制胜等等。
在销售体系具备了基本的知识技能以后，销售过程中遇到的突出问题就是协同性。那么，华为如何以项目为核心展开工作协同的？
华为在年就开发了以铁三角运作为核心的重大项目运作管理，也就是用项目管理的方法，来管理销售过程。从而总结了一套有效的方法和工具。但这套方面在应用的过程中也存在很多问题，一直没有解决。
到了年的时候，华为在CRM变革当中，与埃森哲启动了从线索到回款的流程建设。希望把华为的优秀业务实践与埃森哲的质量管理方法结合起来，构建销售体系的质量管理系统。这样我们对于销售业务的管理，就既有了理论支撑，也有了工具与方法的指导。
因此我们可以尝试用理论完成对销售业务的解读。
首先销售是基于一个个的项目，所以构建的销售流程方法是围绕着项目来展开的。我们可以从四个方面去看：看流程，看角色和部门，看管理体系，看IT支撑。
01销售流程的构建
1、流程分层
流程构建的第一个核心概念，要理解流程是分层的，不是实体上的物理分层，而是一种分析问题的业务逻辑方法。
分层是为了把事情看得更清楚，说得更清楚。比如我们做一个产品开发，那么我们要先完成它的系统设计，也就是业务的顶层设计。把系统自身跟周边的依赖关系考虑清楚，然后延伸到概要设计、详细设计。这样自上而下，逐层地细化展开。
流程分层取决于业务的复杂度，那么销售体系是比较复杂的。流程分层可以延展到六层；很多不复杂的流程，比如说客户关系管理流程，分到三层就足够了。
在华为三层以上的流程是公司统一的，不允许变；
各地区部仅允许在四层流程上做本级业务适配，但是必须报公司批准；
各代表处仅能做五六层方面的流程适配工作，流程的变化是严格受控的。
2、组件化
流程构建要定义业务的最佳路径，但是很多企业，它只定义了最佳路径。到底是不是最佳路径，还很难说。
但这是不够的，流程构建的目的是要在流程中实现质量、成本、效率的平衡。
所以一个完整的流程构建，除了定义业务最佳路径以外，还要包括实现优质、高效、低成本等业务目标所需要的相关能力。
从线索到回款这个流程来看，一级流程就叫做“从线索到回款”；到了二级流程就涵盖了四种能力，包含了战略流程，执行流程、管理流程和使能流程。
执行流程上的管理线索、管理机会点、管理合同执行，反映的是业务最佳路径的理解；而管理流程当中的管理项目，管理项目群，管理授权与行权，是为了保证业务最佳路径的顺利实施。
这就在各个流程当中，形成了不同的组件。
这么做的好处就是，便于我们去定位业务中的问题。在问题修复的时候，又不会对周边的流程模块产生影响。
很多企业构建的流程，它没有流程分层的概念，也没有模块的概念。这样业务逻辑不清楚，构建的流程他们自己也看不懂。
