管理学大师彼得·德鲁克说，管理需要解决的根本问题是如何提升效率。纵观管理学的演变历史，管理学理论发展围绕的核心也是效率。管理学的第一个阶段是科学管理阶段，解决的是如何使生产效率最大化；第二个阶段是行*组织管理阶段，解决的是如何使企业效率最大化；第三个阶段是人力资源管理阶段，解决的是如何使员工效率最大化。为提升效率，管理学家提出了“分工”“分权”“分利”的理论，奠定了今天组织建设遵循的权责利对等的基本原则。然而，纵观当下的勘察设计行业，组织效率的“跑冒滴漏”现象比比皆是，尤其是大中型勘察设计企业组织效率提升空间巨大。伴随着企业规模的成长，诸多企业内部都形成了厚重的组织壁垒，不仅影响了内部的沟通和交流，对部门间的合作也产生了巨大障碍。那么，企业应该如何加强组织协同？
加强战略协同
以建筑设计、市*设计为典型代表的细分勘察设计行业，由于面对分散的市场和客户，大部分企业会缩小经营单元，采用院所两级管理，通过承包经营的分配机制和管理分权模式调动业务部门的积极性。院所两级管理模式有其自身的优点和缺点，不能简单地说其是好还是不好。在竞争白热化的市场环境下，以专项化产品和技术为基础，建设经营生产一体化的业务部门是一个可行的组织选择。不过，由于很多勘察设计企业缺乏长远战略规划，各个业务部门主要关心短期的生产经营，业务部门同质化发展现象普遍。由于产品、区域、客户的相对集中，很多企业的业务部门之间甚至会产生严重的恶性竞争问题，导致资源重复投入、降低组织效率，同时在客户面前损害了企业品牌形象。
勘察设计企业加强战略协同是实现可持续发展的基础。勘察设计企业应该以“专精特新”为努力方向，根据行业发展趋势和自身的积累思考未来企业需要打造的专项化产品和技术。结合市场发展需要，明确区域和客户拓展方向。在明确未来业务发展重点任务的基础上，企业应对各业务部门提出要求，对各业务部门的产品、区域、客户进行合理分工，通过设计有针对性的考核和激励机制，引导各业务部门在努力完成经营任务的基础上，实现主打产品市场份额、主责区域经营比重、重点客户满意度的提升，推动各业务部门围绕其专项化产品和技术塑造特色、实现差异化发展。
加强经营协同
当前，市场对集成化、一体化服务的需求不断提高，设计总包、全过程工程咨询、工程总承包是勘察设计行业业务模式升级的方向，也是勘察设计企业摆脱单一勘察设计环节竞争、提升业务价值的重要途径。不过，对于很多勘察设计企业而言，提供集成化、一体化服务需要横跨企业内部众多部门，经营协同说起来容易，做起来困难。此外，当勘察设计企业推进多元化、全国化发展时，比较理想的组织结构是建设“专业化产品事业部+综合化区域中心”的矩阵组织，在最大限度地加强专业竞争力的同时，发挥整体资源的经营效率。但是，矩阵组织面临的经营协同难度会大幅增加。
在勘察设计企业的实际运作中，很多部门只关心自己业务的经营，而不愿意牵头或者参与企业内部其他业务的经营。这里面的原因是多方面的：有自身利益的考虑，牵头或者参与经营的回报不明显；有担心客户满意度下降的考虑，对企业内部其他部门的专业能力信心不足；有项目运作的考虑，内部协调有时候比和外部合作更加困难，等等。
勘察设计企业加强经营协同，是实现竞争致胜的关键。一是要树立正确认识。随着行业发展的不断成熟，未来企业的市场竞争已逐渐上升到生态系统竞争的高度，共生发展成为新的战略思想。企业发展尚且需要各类合作伙伴的互相支撑，企业内各部门的发展更是无法独立完成。各部门必须认识到内部合作伙伴和外部客户同等重要，以市场化的理念维系好内外合作关系。很多勘察设计企业制定过“同等或类似条件下优先选择企业内部合作伙伴”的*策，对于参与经营的部门，也需要树立“内部市场大于外部市场”的理念，切实做好配合和服务，毕竟内部市场的长期性和可靠性更有保障。
二是要调整考核模式。很多勘察设计企业对于协同经营有一定的奖励，包括在考核上对于协同经营合同额也会采取合并计算的做法，但这还不够，促进经营协同需要重构考核模式。以微软公司为例，微软过去在绩效考核上采用了常见的“强制分布、等级排名”做法，而过于