白癜风新技术 https://m-mip.39.net/fk/mip_9090226.html绩效管理：部门主管如何开展部门绩效建立与运作一、如选择KPI关键是提练关键绩效指标，如何确定企业的关键绩效，在不同行业、不同的企业发展期应有关键点侧重不同，我司现阶段是否生产任务扩大、物耗下降、提升合格率、交单及时率、市场开拓与产品扩展等…….二、如何构建各级KPI指标公司级KPI指标的确定依据于公司战略目标的转化，并且应当尽量是滞后/结果性的指标。在构建部门KPI指标前首先要审视现有的组织构架是否存在问题，并对部门的职能进行描述，然后对公司的KPI指标进行分解，在分解的同时要注意根据各个部门的职能对分解的指标进行修整补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。与部门指标的构建一样，在构建个人指标前，首先要对职位进行梳理，明确岗位的职责并建立任职资格体系，然后对部门KPI指标进行分解，同样，要根据岗位职责对个人KPI指标进行修正、补充。三、部门主管如何开展部门绩效建立与运作1、如何建立部门绩效：各部门的任务即关键绩效指标都应围绕着以上公司关键绩效指标设计与展开部门的关键指标。例技术部，市场开拓与产品开拓，月新产品开发种类、月销售业绩、交样及时率、一新产品的N次开发成功率(N越小越好)、还可以补充一些项目，新材料（价低性能符合要求）引进成功次数，等……2、建立岗位绩效指标：有两种方法，一是如上技术部门，可以将部门的考核指标与每位技术人员挂勾。但更多的部门应将部门职责分解到各岗位，然后按各岗位职责考核设置KPI。例：人力资源部，应将部门职责分解到每个岗位，招聘、岗前培训、员工关系管理（合同与入离职手续、社保等）、后勤管理、生产安全管理。部门工作需合理分析设计与分工。3、考核指标应符合SMART原则（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based）——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；——T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限举例：例招聘员每月完成招聘任务称完成率95%，需求计划招聘人数/实际招到符合要求的人数。四、部门主管在整个绩效管理系统中的作用/实施绩效管理系统的要素绩效管理是依据主管与员工之间达成的协议来实施的一个动态的沟通过程。该协议对员工的工作职责、工作绩效的衡量、双方的协同、障碍的排除等问题作出了明确的要求和规定。 绩效管理的实质则在于通过持续动态的沟通达到真正提高绩效、实现部门或企业目标，同时促使员工发展。绩效管理是一个完整的系统，该系统包括如下几部分：１、制定绩效计划：即主管经理与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节。 许多人有这样的误解：绩效管理体系中最重要的环节在于绩效考核。实则不然——制订绩效计划才是最重要的。绩效计划的作用在于帮助员工找准路线，认清目标，具前瞻性，而孤立的绩效考核则是在绩效完成后进行评价和总结，具回顾性。（部门绩效要求适当地分解到每个岗位成员）2、动态、持续的绩效沟通：即经理与员工双方在计划实施的全年随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。这是绩效管理体系的灵*与核心。3．绩效评价：纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行。原因有二，一是在充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上，员工们能亲身感受和体验到绩效管理不是和他们作对，而是为了齐心协力提高绩效，他们因此会少些戒备，多些坦率；二是考核不会出乎意料，因为在平时动态、持续的沟通中，员工们已就自己的业绩情况和经理基本达成共识，此次绩效考核只是对平时讨论的一个复核和总结。此时，经理已从“考核者”转变为“帮助者”和“伙伴”。考核面谈的目的是鼓励员工自我评价，运用数据、事实来证明。经理同样也可用数据、事实来证明自己的观点。如果绩效计划和绩效沟通认真执行，则考核时产生严重分歧的可能性很小。需注意的是，若采用等级评定考核法，则应对各等级的含义定出操作性的解释后再开始评价，否则只能制造矛盾、浪费时间。另外，不必在数字上过分斤斤计较，因为真正有助于提高绩效的不是绩效考核，而是绩效管理过程中沟通的质量和水平！（PDCA）4.绩效诊断与辅导：一旦发现绩效低下，最重要的就是找出原因。绩效不佳的因素可以分成两类：一类是个体因素，如能力与努力不够等；一类是组织或系统因素，如工作流程不合理、官僚主义严重等。绩效诊断应当先找出组织或系统因素，再考虑个体因素。员工是查找原因的重要渠道，但要努力创造一个以解决问题为中心的接纳环境，必须确保员工不会因为吐露实情而遭惩罚。一旦查出原因，经理和员工就需要齐心协力排除障碍，此时，经理充当了导师、帮助者的角色，称之为辅导。5.又回到起点——再计划：完成了上述过程之后，绩效管理的一轮工作就算结束了。举例：技术部或品质部。