PATH的无限游戏
来源：饭统戴老板
进入到年下半年，中国资本市场掀起了一场轰轰烈烈的关于“核心资产”的真理标准大讨论。
正如伟大领袖所说的那样：“不是东风压倒西风，就是西风压倒东风，在路线问题上没有调和的余地。”核心资产的攻辩双方也展开了激烈的斗争：有基金经理炮打司令部，把“核心资产”比作民国时期的租界地产，“依赖外国势力拉升估值，依靠压榨其它资产支撑盈利”，笔锋凶悍。
支持“核心资产”的一方火气则没那么大，原因极可能是仓禀实而知礼节，过去三年都是当权派，教育革命小将自然要彰显风度。他们只是简单的指出：核心资产估值不贵，而外资流入才刚开始，如果我们还只是在俗脂庸粉里选美，等到外国人把核心资产全部买光，去哪里后悔？
双方隔空对骂，攻诘无数，但如果把视野放宽，你就会发现：我们今天关于“核心资产”的讨论，其实在大洋彼岸的美国已经讨论了快十年了。
在美国资本市场，有五家公司被誉为美国的核心资产：Facebook、Amazon、Microsoft、Google、Apple，它们被美国媒体统称为“FAMGA”，即这五家公司的首字母集合。它们占了纳斯达克Top公司市值的39.2%，而在过去十年大牛市里，如果你不买这五家公司的股票，基本很难赚钱。
从规模上来看，FAMGA已是庞然大物：微软亿美金市值、亚马逊亿美金市值、苹果亿美金市值、Google亿美金市值、Facebook亿美金市值，总和高达亿美金，富可敌国。更关键的是，它们的业绩靓丽、现金流强劲、商业版图不断扩张、估值虽不便宜，但似乎还能涨。
当然，看衰中国版“核心资产”一方的重要理由就是：美国核心资产FAMGA代表着科技和创新，我们的核心资产却只是53度的东方神水，想想就让人沮丧。
这个观点足以引发共鸣，但并不准确。在中国，虽然代表科技创新的核心资产并不多，且大都不在国内上市，但也能凑出一桌麻将的阵容，足以可以跟FAMGA媲美，它们就是中国平安（PingAn）、阿里巴巴（Alibaba）、腾讯（Tencent）和华为（Huawei）。如果把它们的首字母提出来，就是：PATH。
PATH在英文中有“路线”的意思，比没什么意义的FAMGA要有内涵一些，但从市值角度，两支队伍差距比较明显：阿里亿美元市值、腾讯亿美元市值、平安亿美元市值，华为如果上市的话保守估计不会低于亿美元，加起来亿美元，大概是FAMGA总市值的三分之一。
大国的崛起，一定会伴随着世界级科技公司的诞生。中国的PATH能否有跟美国的FAMGA分庭抗礼的那一天，是这两个全球前二经济体之争的核心注脚。
从直观上看，PATH是有机会的。它们不仅在固有领地里毫不松懈，还在能在跨界的领域里持续创新，比如腾讯从游戏做到综艺、阿里从线上切到线下、华为从设备做到手机、平安从金融切进科技。它们跟FAMGA一样，似乎掌握了某种无限扩张的能力，能将疆域版图不断向前推移。
中国的PATH为什么能够持续扩张，以及他们会以什么样的path（道路）来扩张，这是一个好问题。本文将通过分析PATH所具有的四重共性，探讨它们业务创新能力背后的原因和逻辑。按照公号老习惯，文章将分成四个部分。
01.不可攻击：瓶装液体的神奇定律
02.需求纵深：核心用户的N重挖掘
03.组织保障：老师傅的十八般兵器
04.进化能力：大象怎么样翩翩起舞
下面进入正文部分。
01.不可攻击：瓶装液体的神奇定律
巩固此根据地的方法：第一，修筑完备的工事；第二，储备充足的粮食；第三，医院。
——《中国的红色政权为什么能够存在》
早在年，华尔街大佬们就对可口可乐下了“判决书”：市占率已到顶点，辉煌难以为继。对瓶装液体的股票过早言顶，似乎是一个中美股民共同喜欢犯的错误。
但股神从来都是例外。从6岁起就通过兜售可乐赚钱的巴菲特，自年买入可口可乐的股票，至少攫取了亿美元的利润。在年的致股东信中，巴菲特阐述可口可乐的逻辑时，将他的投资理念比喻的非常形象：宽广的“护城河”（economicmoats）才能给投资者带来持续的回报。
护城河这个词，经过这么多年连篇累牍地解读，早已下沉到了18线城市的菜市场，我们在这里用另外一个词来形容顶级企业的护城河：不可攻击性。
这个词源于年的BerkshireHathaway股东大会。巴菲特在会上解释道：“我们根据‘护城河’加宽的能力以及不可攻击性作为判断一家伟大企业的主要标准。而且我们告诉企业的管理层，我们希望企业的护城河每年都能不断加宽。”显然，“不可攻击性”是企业护城河宽广的一个结果。
有的企业科技感十足、技术门槛高，但一旦面临巨头的降维竞争，便如同年的法国，被德军突破防线后无险可守，一个月内便投降亡国；有的企业看起来不起眼，却在核心领地罗织出层层阻拦网，如年的淞沪，水网密布防线层叠，日军啃了三个月才啃下，时间足够灭亡三个法国了。
德国装甲兵之父古德里安曾经说过[1]：“一种武器效能的大小，取决于当时与之对抗的武器的水平。”这段话翻译成商业话语便是：企业的核心竞争力，取决于对手攻入你的战略腹地的难易程度。从这个角度看，PATH之所以有源源不断的弹药支撑持续扩张，原因就是其核心业务具备“不可攻击性”。
著名机构晨星（MorningStar）曾总结过五大护城河属性：1.成本优势：无法复制的低成本；2.规模优势：经营规模的强压；3.转换成本：转换使用的高代价；4.无形资产：专利品牌的附加值；5.软护城河：难以量化的软助力。我们借助这5个维度，来对PATH四家企业的“不可攻击性”进行拆解。。
P：平安护城河=业务协同（规模优势）+客户绑定（转化成本）
平安首席财务官姚波在年提出了对平安集团的全新估值模式：平安利润=客户数量×每位客户的利润。中国平安近年来发力互联网端，在保险、银行、证券、互联网金融以及医疗健康等各业务线上形成了良好的协同效应。年集团拥有的1.84亿名个人客户中，34.6%同时持有多家子公司合同。
用各业务线估值累加的模型，显然已经不能够真实反映平安集团业务协同带来的增量效应。新估值模式实际上也是平安集团管理层互联网思维的一种展现，“金融服务、医疗健康、汽车服务、房产服务、智慧城市”五大生态圈的用户规模已达5.38亿，对竞争对手形成了极强的规模优势。
金融行业的特殊性在于客户资产一旦沉淀在具体业务中，就很容易被绑定。富国银行的研究表明如果一名客户在一家银行有四项以上的业务，他就很难再离开。拥有全金融牌照的中国平安经营中树立了极强的品牌信用，而互联网科技思维更让企业获客更为便捷，金融与科技交织出了多元生态场景的护城河，用户极具黏性。
A：阿里护城河=管理体系（软护城河）+平台模式（规模优势）。
年3月，王兴当面跟马云说：你最强的是战略和忽悠。马云反驳道：其实我最强的是管理。王兴沉默了一会回应道：我相信。
这对话听起来颇有点马云喜欢的武侠禅意，但实际道出了大家公认的事实：阿里的核心竞争力之一就是管理体系。包裹在武侠花名和东方组织架构之下的是现代管理科学，价值观统一和组织协调性强赋予了阿里极强的组织力，“召之即来，来之能战，战之必胜”的阿里铁军令人胆寒。
阿里护城河的另一面，则是有些老生常谈的互联网平台效应。无论2b、2c业务，阿里始终聚焦平台型商业模式。当业务形成规模后，互联网平台往往呈现出越用越好用的特征。淘宝卖家越多，买家购物体验就越好，在支付宝、阿里云、菜鸟物流等业务线上，这样的逻辑同样存在。
从这个角度看，拼多多其实只打到了阿里的外围阵地，像是兵临莫斯科城下的德军部队，虽然用望远镜能看到克里姆林宫的尖顶，但再往前一步，却是千难万难。
T：腾讯护城河=流量资本（规模优势）+用户黏性（转换成本）
3Q大战后，马化腾让16位高管在纸上写下自己认为的腾讯核心能力，最后经过讨论，答案被聚焦在两个词：流量和资本。
之后的故事路人皆知，刘炽平挥舞着资本几乎成为中国最大的VC机构，