作者丨古城陕西哲勤律师事务所管理合伙人
年度规划是“推演”出来的，而不是“规划”出来的。
年没几天了，这个阶段各家团队都开始考虑年度的年度规划。
年度规划这玩意，说容易也容易，说不容易吧还真有点困难。要做得容易点，就直接在上年度创收的基础上做调整，创收再新增个百分数，拍脑袋的做法也是一种做法；要说困难，确实挺困难的，年度规划的重点不在于规划，而在于落地，需要具体的“推演”，才能确保年度规划的落地。
这里所谓的推演，有点像福尔摩斯先生的诀窍——先还原案件事实，而后推测案件的走向。
以我们正在打造的常法团队为例，我们在做年度规划的时候就采用了推演的方式：先做年度工作还原（总结），再以此为基础引入战略地推推演年度规划。
01
年度工作还原（总结）
年度的工作还原实际上也是一年的工作总结，这个总结中最核心的指标就是这一年我们做了哪些事。可能不少团队在总结的时候都会有一个习惯：通过记流水账的方式做梳理，1月份开了多少庭、2月份做了几个案子、3月份签了多少家常法等。这也是律师行业的特征所决定的，“不是在去开庭的路上，就是在为客户做服务”，每年总结之后汇总一下就是“今年又增加了多少创收”。
这种方式做年度总结是有意义的，毕竟律师先得生活好了才能发挥更大的价值，律所内部的职位、话语权也与创收有很大的关系；但这种总结又显得过于单薄，不具有任何参考价值，因为律师经常说一句话：“这一单业务做完了，下一单业务还不知道在哪。”这种年度总结套用一句话就是：“以战术的勤奋掩盖战略的懒惰。”
所以为了让战略、战术都能勤奋点，我们研发了一张表单《律师团队年度规划战略地图》，用于律师团队年度总结的参考：
我一直认为年度总结是律师团队梳理战略规划的最佳时机：只有在这个时候，大家才能真正静下心来想想自己这一年都做了什么，也才会通过梳理总结发现自身的问题。当然还有一个很现实的原因：年度总结可以最大程度地把人聚集到一块，大家不会为业务所牵扯，有了更多的时间“开个务虚会”。
既然有这么好的时机就不要浪费了。做年度总结，正如上面提到的，我们不能光看创收结果，还得看创收结果的达成是“怎么来的”：如果年底的预期创收完成，我们得知道我们做对了哪些事才实现创收的完成；如果创收不太理想，我们也得反思哪些地方需要优化改进。这点比大家坐在一块相互评选谁赚得多、谁不行可能更有价值。
而上面这张《律师团队年度总结战略地图》恰恰就是帮助我们做年度梳理的“工具”。
这张表从财务、客户、运营、团队建设四个维度切入，原因在于律师团队甚至律所的发展是一个“系统”，系统中最核心的要素就是财务、客户、运营、团队建设四大要素，这四件事做好了，律师团队的发展也会呈现出健康平稳的发展状态。
客户层面
首先是客户层面。先有客户，才有创收，这是一个最基本的逻辑。在这个逻辑的导向之下，我们团队一般不会把创收总额/人均创收作为团队的核心指标，而是把“客户占有率”（比如钢贸团队，陕西地区正常运营的钢贸商约为家，我们设定的客户占有率为10%）作为团队追求的核心指标。有了客户，自然会有创收。
但问题在于以“客户占有率”作为核心指标，首先需要明确“你的目标客户是谁？”不少律师团队就是卡在这个环节上的。有的说自己的客户是企业客户，有的说自己的客户是高端客户，有的更简单，说自己的客户是“付费客户”。这些实际上就是目标客户不明、客户定位不清。
比如说自己的客户是企业客户，也不是不可以，关键要和所处的地域和客户体量相匹配。以我们合作的三线城市的一个律师团队为例，这家律师团队搭建常法中心时的目标客户的定位就是企业客户，没有再做进一步的细分，原因就在于三线城市企业的数量有限，很容易通过一定的方式触达大部分客户，并进而将这些客户转化为付费客户。而如果处于北京、上海甚至杭州、成都这样的一线城市，目标客户定位为企业客户，你会发现这个客户定位还不够清晰，所包含的客户体量相当巨大，很难通过努力触达大部分客户，再者人员、精力有限，这个时候就得做减法，将目标客户聚焦于“某个行业或者某个领域”。比如我们常法中心在搭建之初将目标客户聚焦于人资、建设工程两个行业，进而围绕这两个行业做进一步的“客户画像”，并在客户画像的基础上做客户访谈、客户需求洞察，再进一步研发法律产品，依托法律产品实现“目标客户的占有”。
当然这仅仅是目标客户画像，有了目标客户画像之后下一步就得做“客户分级”了，包括增量客户与存量客户、头部客户与一般客户、行业客户与非行业客户。客户分级不同的律师团队可以有不同的方式，需要注意的地方在于客户分级真正的核心在于“律师团队（律所）对客户的影响力以及与客户合作的深度”。
以大国企为例，不少团队做分级的时候往往把这类客户作为优质客户，客户等级设定得也比较高。当然，如果我们团队的定位和这个客户之间的契合度比较高的话，问题不大。但如果我们团队的业务定位是高端商事诉讼，而大国企客户因为本身内部合规风控做得比较好且内部有足够的法务人员，其诉讼对外部律师的依赖程度不高，同时我们和大国企之间的关系是依托“私人关系”建立的，大国企能为团队贡献的高端商事诉讼创收很有限，这个时候再把大国企定位高等级客户并投入更多的人力、时间去服务实际上是有问题的。反而一些中小型企业，比如建筑领域的施工类企业，规模不大，但涉及的诉讼很多，这类客户的创收占比会更好，在设定的时候这类客户的等级需要往前提。
当然这个说法也不绝对，还得看“客户终身价值”。法律行业获取一个客户并不容易，也没人希望和客户做一锤子买卖，更多希望达成长久的合作，瞄准的是3-5年甚至10年以上的客户终身价值。这个维度的要素也是我们做客户分级应该参考的一个重要指标。
客户终身价值在已有客户（老客户）的发掘上尤为重要，正如刚刚说的我们和客户做的不是一锤子买卖，希望获取的是客户终身价值，从这个维度开发老客户就更加有意义了。
如果这些要素都确定了，下一步可以参考华为公司的客户分级模式（如上图），将客户关系分为三个层次：第一层次是轻度合作，仅仅和客户之间有一些零星的合作，而且客户所处的行业、商业结构与团队本身的行业定位、业务定位并不一致。这类客户作为作为第一层次的客户。第二层次的客户与律师团队（律所）的战略定位一致，比如我们常法中心第一阶段的定位是“人力资源行业法律服务”，人资行业的客户属于第二层次的客户，需要团队投入人力、时间去分析客户所属行业的政策法规、行业趋势、商业模式、业务模式，并建立“客户信息卡”，深度挖掘客户需求，形成需求解决方案或法律产品。第三层次的客户是“战略合作伙伴”，类似于苹果公司和富士康之间的关系。还是以人资行业为例，人资行业我们会有一些深度合作的客户，并与这些客户一起做“客户的客户”，即共同研发相应的产品服务于人资企业的客户。比如我们今年已经形成的“企业工伤优化赔付解决方案”实际上就是和人资企业共同推给他们的甲方客户。对我们常法团队来说，可以通过人资企业覆盖更多的企业客户；而对人资企业来说，因为我们的产品在市场上有了差异化的优势，双方之间也因为这种合作关系形成“战略合作伙伴”。第三层次的客户也是对我们来说最值得投入、价值最大的客户。
确定了客户画像，有了客户分级，下一步就是梳理团队的“客户开发闭环”，主要做两块的工作：法律产品设计和目标客户获客策略。
虽然是不同的两块工作，但实际上也是一体的，通过上面的架构图可以将这两块工作融合起来，形成“以法律产品为引导，以获客策略为框架，以私域运营为核心，以解决方案为契机，以获客创收为目标”的客户开发闭环。
如果说这个闭环我们通过一年的努力已经搭建起来，并初步运行良好，那么恭喜你的团队已经具备获客发展的潜力，实现目标客户批量、持续、长久获取只是时间问题。当然如果我们还处在闭环搭建的初期，不妨以上图为框架，评估下自己团队在各个环节上的缺失，而后逐步完善，形成适合自己的客户开发闭环。
运营层面
客户层面的问题解决之后下一步就是运营层面的年度检测了。
我一直说搭建一个闭环或者框架不太困难，也许一周时间就能做好，但落地闭环或框架却不容易，不少律师团队之所以数年如一日，一直没有得到突破发展，很大程度上是落地层面出了问题。包括我们常法团队也是，框架搭建就一周左右，但跑通整个框架差不多花了半年多的时间。
对运营层面的评测主要是在客户层面的基础上，从内外两个方面具体落地实施：
对外案源品牌，涉及渠道建设、内容运营、活动营销、私域流量和客户维护。实际上每一个板块都都会涉及大量的工作，而且每一个板块都不是独立的，而是和其他板块相互衔接，形成一个完整的“系统”，共同构成客户开发闭环。
以渠道建设为例，我们常法团队年的一个重点就是做渠道，包括搭建自有渠道，如视频号、