像巴尔蒂航空这样的公司正在从传统的客户-供应商关系转向适应性的战略伙伴关系，它们正在三个维度上改变机构框架：(1)激励、(2)信息和(3)协作机制。通过跨这些维度进行管理，他们正在铺平道路，公司与供应商和客户之间的关系经常破裂，不是因为它们没有创造价值，而是因为关于什么被对方视为试图获取不公平的价值份额的争议。创新也受到影响；没有人因为害怕不到奖励而想要创新。适应性战略合作的成功之路需要从建立合作伙伴的激励安排开始，即进行共同价值创造，而不是价值分配。
详细的服务水平协议，以及与预先设定的绩效参数相关联的巨额财务回报和惩罚，往往会导致机会主义行为。激励措施通常鼓励各方专注于使他们有权获得奖励的东西，并选择绩效指标来鼓励各方生产对方想要的东西。不幸的是，性能指标几乎从来都不是真正价值的完美代理。当事人遵守合同函，可能违反关系精神。例如，呼叫中心操作员的服务协议有时会指定服务代表可以与客户交谈的时间，而对于需要额外时间的情况几乎没有灵活性。结果是：一些顾客最终受到粗暴对待。
相比之下，适应性战略伙伴关系鼓励支持创新和伙伴关系成功的激励体系。激励往往是“奉承”，更与关系的整体以及关系产生的价值和利润有关。虽然供应商在获得熟悉的智慧后，可能会变得自满。
随着供应商将客户的问题内在化，有机会将激励系统从交换的个人投入/行动（时间和材料）重新集中到协作的协作方面（项目或一组项目）。这基本上就是法国零售连锁店家乐福股份有限公司几年前在决定重新设计其采购功能时所做的事情。在旧的制度下，家乐福设定了年度标价，并与消费品包装制造商协商个人促销活动。然而，这种做法阻止了零售商及其供应商在市场情报上的合作，并创造了一种敌对的动态。家乐福努力从制造商那里获得尽可能多的促销资金；反过来，制造商的目标是尽量减少这一数额，同时让家乐福满意。根据新的安排，家乐福将零售商通常承担的决策权授予每个产品类别中的一个供应商（或“类别队长”）。该供应商可以访问该类别的销售信息，并决定家乐福将携带哪些产品和格式，以及货架空间。
当然，调整激励机制的最终机制是收入或利润分享。例如，为了补偿IBM管理其IT系统的费用，巴尔蒂航空为IBM提供了其收入的一定比例。这让IBM在自己的创新结果中获得了既得利益。通常，在这种情况下，收入分享被认为是不恰当的——毕竟，IBM的行动与巴尔蒂航空的收入之间的联系是相当遥远的。然而，分享收入的决定在建立信任、支持创新和灵活性方面具有积极的总体影响。因为IBM在未来有很多收益，所以它不那么愿意强调短期业绩。
因此，位于新兴市场的电信公司是发展创新合作伙伴关系和收入分享协议的领导者之一，这并非偶然。然而，一些相同的原则正在迅速在其他领域被使用。