当产业结构发生非连续的变化、跨界融合成为主旋律时，生态发展和互生共赢显得更为重要。做toB服务，有效管理合作伙伴，与合作伙伴齐头并进非常关键。
当前中国具有数字经济快速发展的巨大空间和优越条件，国内市场体量庞大、可观的年轻网民、政府的大力支持和参与等，已形成由若干数字化巨头引领下超越现有系统的数字化系统，整体呈现出一派欣欣向荣大有可为的市场趋势。而ToB服务市场的布局，早已不是一个新话题。
做什么产品，怎么做才能符合客户预期；做出来后又该如何交付到客户手中，引导客户从购买产品向购买服务过渡，然后在此基础上为更多的客户提供服务呢？
搭建生态合作伙伴框架，似乎已是箭在弦上。
最近几年，在新技术应用层出不穷、产业环境日趋动荡、客户对一体化解决方案的期望越来越高的背景下，产业边界逐渐模糊，跨界合作与价值共创成为潮流，使商业生态圈成为炙手可热的概念。
想要在新的商业环境下乘风破浪，还要善于连接外部资源，优化企业所在的商业生态圈。通用的底层基础设施，百花齐放的应用层，即便在当下零和博弈的竞争态势中，每家厂商依旧都在期待着分一杯羹。原来赢者通吃的超级马太效应，将转变为利益共享、合作共赢。
而生态视角下的企业优势和利润来源，背后的假定不再是零和博弈、你输我赢。它强调共赢——把饼做大，形成共生、互生和再生的利益共同体。不追求为我所有，而是为我所用，有效地与外部资源发生连接。
注释：五力分析模型是迈克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，用于竞争战略的分析。五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化，最终影响行业利润潜力变化。
我们已经迎来了数字经济全面发展的新契机。在线上线下深度融合、万物互联的情境下，生态战略也成为商业世界的主流，企业也逐步从平台战略向生态战略转型。都说把另外半条命交给合作伙伴，听起来我们和合作伙伴已经达成了一种血浓于水开放共生的境界。
那么现实情况是，怎么招募到合适的合作伙伴？如何培养合作伙伴的产品理解力和技术水平？合作伙伴的管理政策怎么定？如何保障合作伙伴资源池的动态运行？奖惩措施、保障机制又是什么？在销售全生命周期中，究竟我们该如何与合作伙伴打好组合拳确保项目的有序落地呢？
在谈合作伙伴管理之前，我想先分享一张图：
先来看图说话。当tt0时，关系从0开始建立，此时维护关系的重要性高于任务的推进情况，若关系无进展，则任务的