一、变革能给企业带来什么价值？
变革给企业带来的价值包括有形收益和无形收益，其中最直接的就是管理提升带来的核心竞争力的提升。
企业要构建核心竞争力，主要靠两点，第一是技术进步，第二是管理改进。企业要管理改进，最好的途径就是通过变革。
企业的研发体系、产品体系、销售体系、市场体系等都可以通过变革来改善管理、提高效率。
例如，标杆公司华为的研发体系变革，引入了IPD的流程体系和管理体系，使公司在产品开发周期、产品质量、成本、响应客户需求、产品综合竞争力上都取得了根本性改善，从依赖个人英雄转变为依靠管理制度来推出有竞争力的高质量产品，有力地支撑了标杆公司快速发展和规模的国际化扩张。
在销售体系方面，华为年启动LTC变革以来，优化业务流程，改进合同质量，提升客户满意度，构建了46家全球大客户的战略合作伙伴关系，实现业务从亿到亿的历史跨越。
由此可见，企业要寻求利润提升、扩大市场份额等有形收益，最根本的方法就是通过变革构建管理的竞争力。二、如何判断我的企业是否需要变革？企业要变革，主要是因为企业内外部环境是不断变化的，尤其是这个发展迅猛的信息时代，内外部环境变化，企业要适应环境，那么管理模式也要随之变化。风云诡谲的市场上，永远是适者生存。外部商业环境的变化包括：客户需求变化、新技术的出现、供应商的变化、经济环境变化、竞争形势的变化、法律法规的变化等等。例如经济环境的变化，中国过去四十年发展迅猛，是因为人口红利、资源红利、*策红利等基础红利的存在，企业抓住机会、以量取胜，就能赚钱。而现在大家普遍觉得赚钱更难了，其实是因为过去粗放式的经营管理已经无法应对现在激烈的市场竞争，企业必须通过技术进步和管理提升两个基本手段来提升核心竞争力。同时，企业内部也会释放出亟待变革的信号，包括：收入/利润/市场份额下滑、竞争对手超过自己、公司发展目标调整、官僚主义盛行、部门冲突、业务流程不畅、缺乏学习/创新等。例如公司要进*某一新兴市场，扩展新业务，原来的管理模式是肯定无法直接套用在新的业务管理上的，这种情况就必须要变革，通过组织调整、流程优化、建立IT工具等来保障新业务的健康发展。标杆企业华为在年就引入了IBM的顾问开始了变革，当时华为的发展势头非常好，组织内部很多员工不理解，但任总看到了未来发展环境和内部管理的不确定性，坚定地发起了变革。此后的二十多年，华为的变革是持续的，从未间断。
因此，企业不是在病入膏肓、生死存亡之际才要变革，而是为了应对企业内外部横飞的“黑天鹅”，才要用变革去提升管理，用规则的确定性应对环境的不确定性。三、标杆的先进经验和管理工具，适合我们公司吗？如何能保证在我们公司落地呢？1、人性的恒定和管理逻辑的普遍性。企业管理本质上就是对人的管理，而人性的变化是恒定的，很多先进的管理思想、工具和方法其背后的管理逻辑是一样的。因此，只要洞悉标杆先进管理的本质，就可以在其他企业复制。2、标杆企业也是由小到大成长起来的。企业成长的不同阶段，有着不一样的人员规模、产品规模和目标市场，这决定了企业会遇到不一样的管理问题，有着不一样的管理逻辑，所采取的管理模式也是不一样的。瀚仁咨询研究的标杆企业，从十几亿，到几百亿再到几千亿的规模，从国内市场、国际市场、新兴市场到发达市场，都有着不同的管理模式。因此，我们在给客户做咨询的时候，会借鉴标杆企业在客户企业的发展阶段时采用的管理方法，从而定制出最适合客户企业现状的解决方案。3、变革方案是定制化的，是要和客户共创的。瀚仁咨询对标杆企业的成功经验绝不是照搬照抄，而是根据针对客户企业的具体情况进行解决方案的定制，和客户一起共创真正能够落地的解决方案。除此之外，瀚仁咨询研究优化出了一套帮助企业构建变革流程的体系，即BTMS业务变革管理体系。该体系从变革一开始的规划，到签约、到方案、到推行，最后到运营管理，我们把这套变革管理体系已经做成了SaaS服务平台，即变革易平台，实现对变革项目的可视化把控，保障项目运作成功，帮助企业把控变革流程，梳理业务流程，流程是业务的本质体现。四、我们公司的变革遇到很大的阻力，往往到最后无法推动，该怎么克服这种阻力呢？变革是一定会遇到阻力的，因为变革本质上是权责利的再分配，必定会牵扯到很多人的利益，变革的程度越深，就会触碰越多的利益链条。一般来说，我们可以通过以下4点来克服的阻力：1、让一把手主导变革。一把手承担变革最大的责任，也掌握变革最大的权力，才能够突破利益关系网的封锁，推进变革。2、为变革管理组织选拔骨干。变革要作为一个独立的业务来运作，必须有一个变革管理组织来对变革进行管控，可以建立变革委员会、变革管理办公室等。一把手要选拔那些有格局的员工，选拔能够站在公司高度、能够真正理解公司未来的人和有潜力的人来管理公司的变革。3、定制与业务相结合的解决方案。与真正有落地能力的咨询公司一起，通过标杆实践经验和具体问题的分析，定制出合理的、高效的解决方案，员工看到了方案的有效性，变革的阻力自然就会减少。4、要对变革进行宣贯。公司要形成变革的文化，向内部员工宣传变革的组织、讲解变革的方案，让更多人理解变革，让更多的干部看到变革的必要性和价值，形成变革的磁场。五、既然变革对于企业来说那么重要，那怎么样打造企业的变革能力呢？现在大量的企业都想搞变革，但是我认为中国只有很少的企业懂得了变革的滋味。因为大量的企业没有认认真真去按照流程管理体系、变革管理体系来管理变革。要打造企业管理变革的能力，并且保证管好变革、让变革落地，需要在以下四个重点方面着手：1、构建专业的变革流程、保障变革成功。流程是业务的本质体现，企业家们要善于运用专业的流程管理方法，变革管理方法来治理企业，管理企业的进步。例如瀚仁咨询的BTMS业务变革管理体系，帮助企业从变革的规划到方案、到推行，再到运营管理，全流程管控，保障变革的持续推进。2、构建科学的变革创新逻辑，打造管理体系，实现公司有效增长。要打造企业的核心竞争力，只有其中一个方面变革是不够的，企业要从公司治理到战略、到营销、到研发、到供应链、到人力资源、到财经服务，去打造一个系统的变革管理体系，让管理变革真正成为企业的一种能力、一种核心竞争力。有了管理变革的能力后，企业将能够迅速找到管理的漏洞，调动整个公司来实现管理升级。从华为20年的变革路径可以看到，华为在营销上有LTC变革、在供应链上有ISC变革、在财经上有IFS变革、在研发上有IPD变革，除此之外还有国际化、全球化组织设计、激励变革、质量变革等等，不计其数。因为变革管理已经成为了华为的核心竞争力之一，才能实现长达20年不间断的管理升级，让公司的管理水平与业务共同发展。
3、构建数字化系统，实现可视化管控。要实现对变革全过程的管控，企业一定要建设一个完善的数字化系统，让变革过程、变革成果、变革关系人等信息随时可见。4、让专业的人做专业的事。华为20年将收入的1.38%用于引入咨询公司，让管理专家提供最佳实践，提供变革管理理论与方法，实现人力资本增值。专业的咨询公司拥有专业的管理理论与方法、拥有业界最佳案例的智库，这些外来的智慧是和企业共创变革方案、促成企业变革成功不可或缺的因素。更重要的是，自古“医者不自医”，由于思维局限，每个企业都很难跳出企业审视自己。而咨询公司作为第三方视角，能够站在中立、客观的角度去了解到企业深层的问题。六、企业老板与高管参加了那么多的培训，为什么还是管理不好企业，留不住人七、缺失这个角色，让越来越多的CEO面临失败更多的CEO面临失败
新的世界格局和*治、经济环境下，各行业领导者的失败人数正在增加。失败意味着什么？他们可能会由于能力或行为问题而被解雇或辞职。根据《哈佛商业评论》，每五位新任首席执行官中有两个在工作的头18个月内就失败了。看来，失败的主要原因与能力，知识或经验无关，而与傲慢，自我和领导风格格格不入。约克大学舒利希商学院的罗纳德·J·伯克（RonaldJ.Burke）研究了一些数据，这些数据表明，《财富》强首席执行官的平均任期正在减少，出于绩效原因而被迫辞职的CEO的比例也在稳步增加。《为什么聪明的高管失败了》一书的作者悉尼·芬克尔斯坦（SydneyFinkelstein）在六年的时间内研究了很多失败的案例。他得出的结论是，这些首席执行官具有类似的致命习惯，主要原因是高薪挖来之后，对方从心里就要证明自己被挖的价值，而这个时期的自信属于自负，自以为是、眼睛长在头顶上，其结果可想而知。大卫·多特里奇（DavidDotlich）和彼得·C·开罗（PeterC.Cairo）在他们的著作《CEO为什么失败的11种行为以及如何管理它们》中，提出了CEO失败的11个关键因素，其中大部分与傲慢有关，太自我和缺乏情商，因为过度自信或自负，有些强大而成功的领导者常常不信任他人或觉得自己不需要建议。凯利·希尔（KellySee），伊丽莎白·沃尔夫·莫里森（ElizabethWolfeMorrison）和内奥米·罗斯曼（NaomiRothman）发表于《组织行为与人类决策》的一项研究得出的结论是，强大而成功的领导者的一个特征是高度的自信。研究人员说，不幸的是，自信心越高，这些领导人对建议和反馈持开放态度的可能性就越小。斯坦福大学商学院最近完成了一项针对位CEO、董事会的董事和其他高管人员的调查，调查他们如何获得和吸收领导建议。调查显示，三分之二的CEO没有接受外界的指导或领导建议。GretchenGavett，写在《哈佛商业评论》上表示，这是因为CEO要证明自己是强者，所有外部的建议在CEO来说都属“可有可无”，而不是CEO喜欢的立竿见影的绩效增长。调查中还有一部分CEO明确希望得到CEO教练指导。他们最期望提升冲突管理技能，而董事会董事则表示，CEO需要在指导技能和分享领导力方面开展工作。然而，许多研究表明，领导者通常缺乏所谓的“软技能”，即同理心，同情心，为他人服务和谦卑。CEO自我提升领域
在中国的现代商业文化还远没有欧美国家成熟，所以中国的企业家在企业管理方面的训练远远少于欧美企业，他们面临的上述问题其实更严重。在中国的民营企业通常是董事长与CEO是同一个人，更需要CEO教练来帮助民营企业家成长，虽然很多企业家热衷于参加各种企业培训，但事实上作用并不大。瀚仁咨询在辅导了1多名CEO，包括辅导企业多名高管，中层管理人员的经验，他们普遍需要提升如下领域来提升绩效和工作满意度：?自我认知升级。领导力发展必须是一个由内而外的过程，他们期望重点应放在能力和技能的获取上，但忽视了提高自我意识和理解自己的价值观，人生长期目标上；?情绪上的自我控制。他们期望通过类似于沟通培训等来提升情商，从而可以避免冲突或误解，但忽视了管理和掌握自我情绪的能力，空杯心态和同理心的修炼也不太重视；?注重职位影响力，而不重视发展结果影响力和说服影响力。他们经常是我给工资，你干活要，