本文作者：靠谱的小灶君
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一说到咨询行业，想必各位小伙伴的脑中第一浮现的便是MBB这样的公司。
但是你知道吗？四大会计事务所，不止有审计、税务等业务，咨询也玩得超溜的！并且不像MBB那样对学校背景要求那么高。
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可以看到在榜单中，德勤、安永、普华永道都排行前10，德勤更是常年占据第四的位置，仅次于MBB。
四大咨询到底都在做什么？四大咨询的工作前景如何？怎么才能进入四大咨询？
面对小伙伴的这些问题，小灶君为大家邀请到Garland导师，他就职于某四大的财务交易并购咨询团队，相信能够顺利解决大家对四大咨询的疑惑。
四大咨询的发展历程
关于四大咨询的历史需要从年安然事件之后说起，在年以前，其实一直都是五大，他们分别是安达信、德勤、安永、毕马威和普华永道。
直至年安然事件的发生，美国证券交易委员会就SEC与五大达成共识，基于对审计独立性要求的严格要求，五大必须拆分其审计业务跟非审计业务。
在达成了共识之后，安达信由于内部斗争最终导致解体，其咨询业务独立运作，就是现在为大家所熟知的埃森哲咨询。
而其它四大，比如说，安永法咨询部门在年卖给了法国的凯捷集团，组成了IT咨询公司凯捷安永。毕马威是在年通过IPO剥离了自己旗下的咨询业务部门，后来成为了人们所熟知的毕博公司。
普华永道是在年被IBM以现金跟股权的形式收购。德勤顶住了SEC的压力，在最后关头决定不进行业务拆分。
在后来的发展过程中，咨询市场需求旺盛，发展迅速，四大自然也会抓住机会对咨询业务进行重新布局。
在年的时候，各家公司开始了一系列的收购：
四大希望通过收购战略咨询公司，冲击MBB的地位。并且结合自身较强的财务管理咨询以及具有竞争力的人力资源咨询和IT咨询，打造从前端战略到后端落地实施的一条龙服务，这个过程我们叫TotalSolution。
四大咨询的主要业务
接下来给大家介绍一下四大咨询的主要业务。
德勤咨询
德勤咨询可以分为两家公司去理解。首先是DTTConsulting，然后是DTTMonitor。德勤收在购了摩立特之后，摩立特处于德勤的战略与运营业务线之下。
而在Consulting的业务下，分别下设战略与运营、人力资本以及信息技术这三条业务线。它们的工作性质都类似于管理咨询工作，而下面分别下设了很多从战略、运营、人力资源到IT以及财务相关的管理咨询服务。
安永咨询
安永具体分成了咨询Advisory和财务交易咨询。
咨询Advisory之下分别设立了业绩提升、风险管理以及人力咨询服务。
而财务交易咨询主要分成两大模块：财务交易支持和资本转移。
安永是第一家把财务交易咨询服务独立出来成为单独业务线的公司。
毕马威
相对于前面两家来说，毕马威的咨询业务相对比较简单一些，主要是咨询Advisory，下设了战略、管理咨询，财务咨询以及风险管理咨询。
普华永道
普华永道跟毕马威一样，咨询业务以Advisory为主。在Advisory下面分成了管理咨询、财务服务以及风险与控制。
Consulting和Advisory的区别
在上述的四大咨询业务介绍中，有的小伙伴会很好奇，为什么有的是Consulting，有的是Advisory呢？
Consulting和Advisory由于两者相对接近，比较难以区分，所以引入了审计/税务的业务，以此来做一个更清晰地对比。
从左到右地看这张PPT，蓝条代表的是灵活程度，越往右，灵活程度越低。
左边的是Consulting，Consulting所提供的服务，灵活度较高，可以用很多独特的、创新的框架或方案去帮助客户解决问题，不会受到太多限制。
相对应地，Audit服务则比较固化，GAAP、IFRS和税法等准则和法规都对许多的问题作出了限制，审计师只能在准则和法规限定的范围内作出判断和提出建议。
接下来，Consulting是问题导向的，也就是我们常说的issuebased，是针对某个具体的问题，通过假设和验证，提供解决方案。
而Audit，则是法规导向，以准则和法律法规为基准，看客户的操作是否都符合要求。
同时，Consulting提供的是解决方案，真正地帮助客户解决某个问题。
Audit的工作则更像是一个checkbox，对一份checklist中的各个项目逐一检查，根据客户的实践与法律法规的匹配情况打钩或打叉，最后对整体情况做一个总结。
再往下，Consulting强调结构化思维。Consulting工作中遇到一个问题，会把这个问题有逻辑地进行拆分，采用某个模型或框架把问题分成不同的模块，并逐一解决。这需要我们具备结构化思维。
Audit则更偏向流程化思维，他们需要了解每个步骤和流程的操作是否符合准则和法规，如何对一些关键节点进行把控，应该作出怎样的调整才能符合规定。这样的思维会更加直接，看问题也更加细致谨慎。
最后，对比起Audit，Consulting有更多面向客户的机会，需要跟客户做大量的日常沟通、会议或者汇报。
而Audit则主要是跟客户要各种相关的报表和材料，以及和客户澄清问题。除此以外，在工作过程中，不需要太多跟客户进行频繁的沟通和接触。
刚才分析了Consulting和Audit的不同，两者的区别还是比较明显的，而Advisory则处于两者中间。
Advisory一般是根据准则和法律法规识别问题，并且把事实呈现给客户，同时提醒客户事实背后潜在的风险，提供一些解决问题的建议，但很少会亲自帮助客户解决问题。
Advisory的工作，通常有比较明确的套路和流程，规定了大概在什么时间节点做什么事情，顾问只要跟着时间进度推进就可以了，不会有像Consulting那样反复确认和调整的过程，也没有太多可以自主发挥的空间，不需要顾问凭空创造一些新的方法出来。
大家听完可能还会有点蒙圈，我们再举个具体点的例子：
Consulting日常可能会碰到的工作内容和工作流程：某客户希望做一个增长战略的项目。咨询公司通过客户访谈/焦点小组访谈、案头研究/对标分析和专家访谈等方式，撰写对标案例分析，搭建数据模型。
为客户提出了在未来3-5年内销售收入增长目标，并对目标的实现提供了若干项初步建议/战略重点和未来3-5年的实施路径，所有的数据和产出与均管理层达成一致共识。
Advisory日常可能会碰到的工作内容和工作流程：某客户希望通过收购某家公司实现收入增长的目标。客户已经联系上标的公司，并邀请咨询公司对其进行尽职调查。
咨询公司通过审阅标的公司过往2-3年（历史期间）的资料和访谈标的公司管理层和相关人员，分析其各种财务数据/指标在历史期间的趋势并评估是否合理，根据国家法律法规，识别其在税务、法务、人力资源、IT和供应链等领域的风险及其潜在负债，判断是否有影响交易的重大事项。
最后交付一份尽职调查报告，报告呈现以上所有的分析结果，但并不会对是否应该收购提供任何意见，也不会提供下一步工作计划（即报告上的所有内容无需和客户达成共识，完全以独立第三方视角呈现即可）。
总而言之这几项工作之间的转换都不是特别的容易，这也给了我们启示：最好先想清楚自己的工作方向，争取一开始就走在一条自己所希望走的相对正确的道路上。
四大咨询职业发展
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