战略咨询的“五岳”
---麦肯锡，波士顿，科尔尼，贝恩，罗兰贝尔
全世界排名前五位的传统咨询公司分别是麦肯锡、波士顿、科尔尼、贝恩和罗兰贝格。目前这五家咨询公司都已经进入中国并开展业务。尽管五家咨询公司的业务领域早已不限于战略，但都被业界视为战略性咨询公司。它们在咨询界的地位相当于中国的五岳：
麦肯锡犹如东岳泰山具有“五岳独尊“的地位,传承着咨询业的光荣与梦想、威严与禁忌。
波士顿犹如西岳华山以风光无限的尖端理论与麦肯锡分庭抗礼。
贝恩犹如北岳恒山以偏锋和奇招行走江湖但终因行事秘密而被遗忘在北国边塞。
科尔尼在运营业务方面品类齐全直指运营绩效改善,这好比中岳篙山胜迹如云易于攀登而不失名望。
罗兰·贝格注重战略的可实施性,注重中层沟通,其行事风格恰如南岳衡山，海拔不高,但秀丽温润。
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业界领袖麦肯锡
创建于年的麦肯锡被公认为业界的领袖。它给人的是那种“高耸入云”的形象。比如高昂的咨询价格,一流的咨询顾问,大名鼎鼎的企业客户，以出入企业高层自居,等等。然而耀眼的光环使得人们无法看清它的真面目。一种典型的误解就是：麦肯锡是纯粹战略咨询公司它从不涉足运营咨询业务。其实,麦肯锡全球营收一半以上来自于非战略项目。它甚至把业务延伸到了IT规划领域而且增长十分迅速。
另外一种广为流传的说法是：麦肯锡从不介入客户事务它是那种只交报告而不管实施的咨询公司（保持独立性和专业性是咨询公司的特点）。这种看法若不是把“介入内部事务”与”实施“混淆,就是没有看出这位业界领头羊在时代潮流面前的与时俱进，这些年来麦肯锡一直以“效果驱动”为旗号，努力追求在方案实施方面的改善。总之,麦肯锡不想成为那种凌空高蹈、不食人间烟火的思想精灵，而是孜孜以求地让自己的思想和业务落地生根。这从麦肯锡的本土化策略中也可以看得出来，从年进入中国内地市场后，目前本土咨询人员和本土客户的比例都在80%以上，有本土背景的高层董事也占了相当大的比例。
但是麦肯锡并没有打算和中国的“关系文化”勾兑起来，它一如既往地坚持自己独立，客观的理念。麦肯锡坚信，咨询方案是具有某种程度“科学性”的东西，它不应该屈从于自身的利益和客户的意志。因此，麦肯锡以敢于表达思想著称，是那种敢于说“不”的公司，哪怕这种声音会让客户感到不快。这决定了麦肯锡在选择客户的时候，非常挑剔。他不会考虑那些咨询动机不纯的企业，他不会不顾事实的对客户“投其所好”，相反，他要求客户必须接受“以事实为基础”的工作方法，对企业领导层的志向，改革愿望和成功潜力要进行严格考察，当然，企业的实力和支付能力也是一个必要前提。总之，麦肯锡凭借自己的信念，实力和职业操守，特立独行，笑傲江湖。
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思想的侠客波士顿
如果上帝让世界上所有的咨询公司都消失,只留一家咨询公司存在,波士顿无疑是最好的选择：只要有波士顿所有咨询公司都可以获得重生。
成立于年的波士顿咨询集团,虽然只有50年左右的历史，但是，对咨询业的贡献却是有目共睹的。除了蜚声业界的波士顿矩阵以外，它还是经验曲线、价值链分析、持续增长方程式、基于时间的竞争、市场细分、全方位品牌管理、三四律、股东总值等理论的创造者。波士顿公司贡献的理论、工具成了所有咨询公司的共同财产。如果没有波士顿,咨询业或许可能还处在火种刀耕的时代。
波士顿的创始人布鲁斯·亨德森有一个思考未来的头脑，他一改当时的咨询界专注于客户管理细节改善的风气，立足于为企业未来发展方向寻找答案。因此,人们把波士顿公司看作“战略咨询”的开创者。即便是今天，这位思想侠客在理论高度和宏观视野的建树上仍然无可匹敌。波士顿对“突破性洞见”有一种执著的追求。痛心于咨询工具的技术化正在排挤掉丰富多彩的思想它专门成立了战略研究所，使其成为世界性的思想库。波士顿的“战略”是开放性的无论是商业领袖还是学界精英，也无论是哲学家、生物学家、人类学家、数学家或艺术家，都可能在”战略思维‘’的通途中交遇、碰撞。
尽管波士顿也意识到“不能实施的战略仅仅是一个聪明的主意”，但毕竟居高难下，高手寂寞。能够与它过招的本土企业并不多。它自年在上海设立办事处,目前有顾问多人，客户大部分是国际化大公司。
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剑走偏锋的贝恩
贝恩公司创建于年，在咨询界剑走偏锋以“关系咨询”与业界巨擎们抗衡。那就是，在同一个行业里，贝恩只为一个公司出谋划策，而不为其竞争对手效力。这一招法迅速奏效,为它赢得了很多行业的大客户。然而，”从一而终“的局面也限制了贝恩的发展。在严格执行了20年之后,贝恩公司放宽了标准，规定在不同的地域范围内可以同时拥有互不竞争的客户，但还是必须征得客户的同意。
贝恩公司的创始人威廉·贝恩来自于波士顿咨询集团。他对麦肯锡、波士顿等重战略而轻实施的风尚很不满意,遂自立门户。它公然违背老麦肯锡做咨询一定不要过多插手客户内部事务的遗训，积极介入咨询方案的实施过程。它宣称自己是“结果驱动”的公司，认为没有满意结果的咨询报告只不过是一堆废纸。贝恩所谓的“实施”，是对战略图景本身进行细化，制定可操作的量化目标和行动步骤,并以团队辅助执行。贝恩公司甚至对自己的客户设立“贝恩指数“,与标准普尔等指数对照，以显示咨询的价值。由于“关系咨询”对客户范围的限制，贝恩对自己的潜在客户了然于胸。它不需要在任何公众场合彰扬自己，而是一对一的去和客户过招。这就使得贝恩经常被公众所遗忘，贝恩不去做那种赔本赚哈喝一的事情。因此,尽管贝恩规模并不大，但其赢利能力却相当可观。自从年在北京成立办事处以来，贝恩在内陆的员工至今仅有多人，但却是很少敢宣称在中国赢利的外资咨询公司之一。其客户主要是来华投资的外资企业以及少量大型国有企业。
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运营高手科尔尼
科尔尼于年诞生于芝加哥。创始人托马斯-科尔尼原本是麦肯锡公司的员工。但与老麦肯锡不同的是,他更醉心于企业的运营与管理改善。因此他一手打造的科尔尼公司一直在运营咨询领域业绩卓著。它在企业的组织结构、流程改进‘生产管理、物流、仓储、供应链、销售渠道管理等方面精耕细作致力于对企业管理的点滴改善,为客户节省每一分钱。到20世纪80年代以后,厚积薄发的科尔尼才把业务向上延伸，涉足企业的战略、重组，成为一家战略性咨询公司声名日渐彰显。年,在信息化大潮中科尔尼与EDS缔结姻缘成为EDS全资子公司。EDS是一家仅次于IBM的世界第二大盯服务提供商。背靠大树的科尔尼从此有了强大的IT咨询能力。科尔尼成为从战略到运营到IT规划都具有“一体化"服务能力的国际咨询公司。
在咨询方法上，科尔尼把战略咨询公司“自上而下”top一down战略一运营一IT的思考方式和IT咨询公司“自下而上“bottom--up---IT---运营---战略"的思考方式结合起来,避免了“战略的悬空“或“技术的盲目”。双向思维的交汇点，其实就是科尔尼最擅长的领域一企业的运营层面。在这方面科尔尼多年积累的优势得以显现：它是“战略采购”的首倡者,在供应链管理方面经验丰富,在对运营绩效的改进方面得心应手,乃至敢于接受按咨询效果收取费用。
科尔尼深信,随着中国市场的规范和竞争的加剧,靠战略、投资、营销等获取利润的空间将日益让位于通过管理改善、成本节约、绩效提高来获取。科尔尼固然擅长战略,但对运营却情有独钟，运营业务成为日益壮大的收入源泉。科·尔尼非常注重本土化策略从一进入中国起就立志落地生根。目前,在大中国区的多名顾问几乎都具有本土文化背景,高级主管也主要由中国人担任其平等、随和的做事方式受到客户好评。
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脚踏实地的罗兰-贝格
作为惟一一家来自欧洲的顶级战略咨询公司，罗兰·贝格带着欧洲“平民主义’‘的色彩，它的报告尽量使用最通俗易懂的语言,做到让企业中层干部都能理解。罗兰·贝格的顾问把更多的精力花在与中层干部深入沟通上，让战略落实到操作层面而不是用新奇的理论和时髦的概念去博取老板的青睐。这有点像德国的汽车以不事浮华而经久耐用的特性跑遍了全世界。
这家年诞生于德国的公司,在短短50几年的时间里，成长为世界第五大战略咨询公司。目前公司在全球22个国家设立了办事处,有顾问多人。年进入中国后潜心耕耘,在电信、汽车、金融、交通运输、公用事业等领域积累了上百个案例。其中最轰动业界的是拿下了南方航空的单子。当时是18家咨询公司同台竞技,在最后一轮与麦肯锡、科尔尼的激烈角逐中胜出可谓是“虎口夺食“。
在中国市场上拼打了多年的罗兰·贝格,早已褪去了德国人的刻板与僵硬,变成了一家亲和性很强的公司。罗兰·贝格的顾问们有意无意地反叛咨询界弥漫的“职业化”色彩颠覆那种需要客户仰视的“专家形象“。他们宁愿与客户成为平等而随和的朋友,而不愿客户将其以*师或教练相待。
在传统的战略咨询公司纷纷杀向IT咨询的时候，罗兰·贝格表现出欧洲式的“保守”,它认为格守专业的分工比抢夺蛋糕更重要。罗兰·贝格不打算“贪大求全’‘而将通过“战略合作’‘的方式来取长补短。
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