商业模式是对商业中创造价值、传递价值、支持价值和获取价值的系统描述，也是企业和利益相关者（stakeholders）——客户、员工、股东、合作伙伴等之间的交易结构。数字化转型对商业模式的影响，就是利用各种数字化技术，影响企业在创造、传递、支持和获取价值的各个环节，以实现价值创新，适应环境的变化，谋求可持续的增长。这篇文章系统性地诠释了数字化如何重塑商业模式，希望对你有启发。
文章字数字阅读约需20分钟从商业模式视角看待数字化转型，首先就要了解什么是商业模式。
商业模式的定义五花八门。我对“商业模式”的定义是：商业模式是对商业中创造价值、传递价值、支持价值和获取价值的系统描述，也是企业和利益相关者（stakeholders）——客户、员工、股东、合作伙伴等之间的交易结构。
商业模式不是战略，而是一个分析和描述业务的工具。商业模式和战略高度相关，很多环节都关系到战略选择和配称，但战略往往更侧重于定位和选择，而商业模式强调的是思考的全面性。我会在下一章节重点分析数字化对战略的影响。
商业模式可以分为四大板块，每个板块下面有子项目，一共十个元素。板块与板块之间，要素与要素之间相互作用。通过这张图能清楚地梳理企业的商业模式。
1.创造价值：产品／服务
2.传递价值：市场营销/销售渠道
3.支持价值：关键资源/组织构架/管理流程
4.获取价值：成本结构/收入结构/资金模式
商业模式的四大板块和十个元素
01
创造价值
创造价值的核心就是企业的产品和服务。管理大师彼得.德鲁克有一句名言:“企业存在的目的是创造客户”。这句话听上去有些拗口，换句话来说更容易理解：企业存在的目的是创造客户需求的产品和服务，解决客户的问题，满足客户的需要。
创造价值是企业家在思考商业模式要面临的第一个问题。一些创业者描述商业模式时，首先要回答的两个问题是：你的目标客户是谁？你们的产品和服务是什么？这是商业模式的核心，这两个问题都没有弄清楚的话，别的就是无源之水，也就无从谈起。
所谓产品，有些是有形的，比如手机、电视、手表等；有些是无形的，比如课程、电影、游戏等。所谓服务，就是需要在和客户互动中满足他的需求，比如餐饮、娱乐、文旅和咨询等。服务跟产品的不同点在于，服务比产品更带有客户定制和非标准化的特点，服务过程本身也是客户价值感知的过程。当然，产品和服务也在融合，并非泾渭分明的划分。
在产品和服务方面，企业是需要进行不断测试调整，创造有差异化和竞争力的产品服务。有的产品，根本不是市场所需求的，而是一种虚假的自嗨的概念。还有一些是确实有市场需求，但铺天盖地到处都是，虽然有需求，但门槛太低，同质性太强，竞争优势很快丢失。
数字化对创造价值部分的影响是，越来越多产品将会成为物联网的一部分（IOT）。以小米为例，它不仅生产手机、电视和路由器，还生产各种各样的家电产品和电子产品，比如空调、冰箱、洗衣机、电饭锅、空气净化器，这些产品都可以通过物联网连在一起，这样就可以远程操控，而且本身也会越来越智能化，他们会成为数字化生活的一个入口。
数字化也让以前的一些产品变成服务，比如以前我们主要是看书，但得到和喜马拉雅等平台把书籍变成了有声书籍，甚至变成了知识服务体系。这样就改变了传统的出版行业，把电子书籍、专栏课程和直播讲座和讨论社区结合到了一起，创新了“知识服务”这个行业。
02
传递价值
商业模式的第二个环节跟客户相关，它又分为3个要素：客户细分、市场营销和销售渠道。客户细分其实在第一部分就有涉及了，因为他和客户价值主张是息息相关的。具体来说，商业模式中的传递价值可以分为三个部分：
① 客户细分：你的目标客户主要都有谁，他们都有哪些特点？
② 市场营销阴险：用什么方式去和你们的目标客户去沟通？
③ 销售渠道：如何把你的产品和服务交付给目标客户？
① 客户细分
除了食品饮料等少数无差别的“国民级”产品，巨大多产品都有自己特定的客户，对于企业而言，这些特定的客户就构成了细分市场。由于绝大多数产品都有自己的特定人群，而企业又很难向所有人提供所有产品，因此他们首先必须有客户细分。创业者的资源更有限，他们必须有更强的客户细分的概念，包括他们的性别、年龄、消费场景、购物方式等。只有对消费者画像有相对清晰地描述，才能去制定相应的市场策略和渠道策略。
30年前，很多跨国公司来到中国，他们经常说的一句话是：中国有12亿人口，只要1%的人购买我公司的产品，那就是多万的消费者，那么能赚到多少多少钱。这个假设其实并不成立，如果你对消费者没有细分和清晰界定的话，你这个1%的消费者或购买你的产品的依据就无从谈起的，那只是一个非常粗糙的假设而已，完全不具有可操作性。
当然，很多客户细分都是一种有待验证的假设，这种假设需要通过市场来不断验证和修正。比如我们做一个产品出来，我们假定的客户是15岁到30岁之间的年轻女性，这就是一种假设。这种假设是不是成立呢？可能你需要通过后期的市场测试然后不断地修正的过程。但这个假设必须有，至少后来有修正的基础，这样才能不断优化和改进。
数字化对客户细分的影响是，由于消费者更倾向于用APP来获取信息，因此所谓的客户细分往往是通过不同的APP来实现的。通常我们看一个人每天使用APP的时间，就基本可以勾勒出这个人的消费偏好和人物画像。而且在类似于淘宝这样的超级平台上，不同的用户看到的入门画面也不一样，因此给人的感觉也是客户高度细分，提供的购物体验也完全不同。
② 市场营销
市场营销的本质是一个如何和你的目标客户沟通的过程，让他们从知道你到喜欢你，进而产生真实的购买行为。这种沟通的方式有很多，比如广告、公关、会议、活动、直播等等，沟通的主要目的，就是要让那些目标客户，变成你的真实客户。
当然获得客户的路径很多，有线上的方式，也有线下的方式。很多互联网创业的企业通常会把数字化营销作为一个重要的获取客户的手段，因为它确实有几个优势：第一是它的有效性的优势，第二它可以做数据分析，第三它有相应的成本优势。但未来的营销应该是一个立体化营销的过程，通过各种手段，多方面的、多维度的去影响你的潜在消费者。
由于各种社交媒体和电子商务的兴起，数字化也让客户不仅仅是消费者，他们也是品牌的传播者，甚至参与到产品的设计之中。比如通过大量的消费者行为分析，我们就可以知道应该生产怎样的产品。消费者购物以后会发朋友圈或者点评，他们的意见也会塑造品牌形象。
随着抖音、快手等视频网站的兴起，短视频也成为营销的重要渠道。还有云集、TST、爱库存这样的社交电商的兴起，也把很多以前的消费者发展成为品牌传播者和渠道，他们一方面是消费者，同时也是传播者和经销合作伙伴，这三者的界限正在变得越来越模糊。
③ 销售渠道
当你去影响这些客户之后，你怎样有效地把你的产品和服务传递给你的目标消费者，这是我们通常说的渠道和销售的概念。通常的观念是，销售渠道有线上和线下领个渠道，但随着新零售的发展，这个界限已经越来越模糊了，从而呈现出“全渠道销售”。
年12月，在CCTV年度经济人物颁奖盛典上，阿里巴巴创始人马云与万达集团创始人王健林就“电商能否取代传统的店铺经营”展开辩论。席间两人打*，到年，如果电商在中国零售市场份额超过50%，王健林将给马云一亿元人民币，反之，马云输给王健林一亿。“马王*约”，本质上是传统商业和互联网电商之间对未来的看法和预测。
如今这个*局已经没有太大意义了，因为电商和传统的店铺经营的界限越来越模糊，而不是一些相互替代的关系。很多零售企业都开始采用全渠道的销售模式，很多零售企业同时具有线上销售和线下门店，他们相互补充，而非相互替代，都很难说这个销售是从哪个渠道带过来的。年，马云提出了“新零售”的概念，提出未来应该是线上线下相互融合的趋势，线上线下的区别也越来越模糊。在此前后，阿里巴巴不仅并购了诸如银泰百货、大润发这样的传统商场和超市，还投资创办了盒马鲜生这样的新品牌。
为什么说未来线上线下会有种融合的关系呢？这是消费者需要的只是通过一个便捷的渠道获得他们想要的产品和服务。至于是线上还是线下并不是消费者最关心的话题，怎么样有效，什么样的方式就是好的。线上得有一些传播方面的优势，但是在消费者的感受体验方面，线下有得天独厚的优势，比如服装、食品和礼物这些产品，因为非常强调用户体验的，只有看到了，闻到了，摸到了才会产生购买的决策，所以这样的行业线下依然重要。
我认为未来的零售、未来的渠道不是一个线上线下谁打败谁，谁取代谁的问题，而是一个相互融合的趋势。以优衣库为例，优衣库最早是从线下的零售店起家，它的核心价值柱状就是“优质低价”。它在全球各地开店，后来则进入天猫等电商平台，而且线上线下的价格趋于一致，你很难说优衣库是线上零售还是线下零售。
03
支持价值
公司要能够向客户创造并传递价值，背后需要有一套完整的支持价值系统，包括公司的组织、运营和管理体系。如果把传递价值当做公司的前台，那么支持价值的环节就是公司的中台和后台，它主要包括以下三个部分：
① 核心资源；
② 合作伙伴；
③ 运营管理。
① 核心资源
对于任何公司而言，你要提供相应的产品和服务，并且把你的产品和服务交付给你的目标客户，都需要大量的资源作为支撑，既包括我们常说的资金、技术和人才，也包括越来越重要的数字化能力，比如大数据、商业智能等，在数字化时代变得越来越重要。
企业一定要清楚地知道自己的核心资源有哪些。做企业很像打仗，打仗的时候兵马未动，粮草先行，做企业也需要对自己的资源做一个盘点，比如说人才、技术、资金、品牌、渠道等，只有当你的资源和你的战略相匹配，这样的战略才能真正落地。
数字化对企业核心资源的要求越来越高，某种程度上也是提供了企业之间的竞争门槛。以前企业还可能靠“一招鲜、吃遍天”，但现在企业面临的是“全方位”的竞争，靠单点突破已经很难长期保持竞争优势了，这和数字化削弱了竞争壁垒有关。
30年前，由于交通没有那么发达，市场也高度分散，很多地方都有当地的企业，他们只需要有一个“绝活”，就能在当地活得不错。但现在中国的基础设施高度发达，而且数字化填平了信息鸿沟和流通鸿沟，让头部效应变得更加明显。数字化加剧了产业的整合，也让竞争变得越来残酷，在很多行业，现在只有成为某个细分领域的前三名才能生存下来。在一些高度竞争的互联网的细分领域，第一名往往是赢家通吃，比如搜索、社交、电商。
② 合作伙伴
对任何一个企业而言，不管它的规模有多大，在它所在的产业链中都很难做到通吃。他们往往是占据了产业链中的某些关键位置，其他则交给外部合作伙伴。那些所在行业的龙头企业，往往是这个行业的标准制定者，或者是针对消费者的集成商和品牌商。
以手机行业为例，我们常见的手机品牌商都只是一个集成商，手机里的大部分零部件都不是他们生产的，而且需要通过第三方的渠道卖出去。以苹果手机为例，它在手机品牌中已经算是自主研发生产的比例最高的了，它主要负责整个产品的设计，以及中央处理器（CPU）和操作系统（iOS）的研发，以及APPStore的平台构建，但手机里的其他部件，比如屏幕、内存、电池、装配都需要合作伙伴，而且APPStore上的上百万中软件也是第三方开发的。当手机生产出来以后，除了一部分在苹果旗舰店销售外，还需要通过第三方渠道销售。
未来分工会越来越细，每一个行业里都有一套完整的产业链，里面有系统集成商，也有零部件的生产商，还有一些是软件开发者。未来的竞争看上去是企业和企业之间的竞争，其实是企业背后的产业链的竞争，最后获胜的企业往往代表了整个产业链的获胜。
还是以手机这个行业为例，现在的智能手机主要分为iOS和安卓两个阵营，前者以苹果为代表，后者以华为、三星、小米、OPPO、VIVO为代表，在这些企业背后，都有数以百万计的从业者。早些年，苹果凭借着独到的设计、研发和营销优势，虽然市场份额不到15%，但获取了超过整个行业90%的利润。但现在随着安卓系手机的崛起，苹果的市场份额和利润都在下滑之中。
数字化让组织之间的交易成本变得越来越低，产业链之间也变得越来越有弹性。这对于整个产业链都会发生很大的影响，以前可能公司之间在合作，现在则很可能是很多公司和个人围绕着个生态级的平台在合作。对于一个行业的领导者，他需要一种建立平台的能力，以及整合资源的能力，思维方式也需要从以前的竞争变为协同，共荣共生。
③ 运营和管理
有了资源和合作伙伴，企业还需要经营管理，才可能把这些产品生产出来，并交付给消费者。这个过程比较综合，包括组织、人才、流程、制度等等，还和企业文化息息相关。
很多企业有不错的战略，但在执行起来完全走样，除了资源不匹配之外，还有一个就是运营管理出了问题。有些企业可能有非常清晰的愿景、战略，也有不错的产品和服务，资金和人才也还不错，但如果运营管理不到位，还能很难发挥作用。
为什么华为那么强大？我们看到的是它有很好的产品，它有一群非常能打仗的团队，但是很少有人知道它背后有一套非常精细化的运营体系、组织结构和激励体系。这个我认为是华为最有价值的部分，也是最值得学习的部分，但是很遗憾的是，很多人想学也学不到。
为什么？因为这一块其实是一个企业综合能力的呈现，需要多年的积淀才可以。企业之间其实相对比较容易模仿的是它所谓的战略，或者说模式，一说大家都听得明白，但比较难模仿的是它这个战略所依托的产品和服务。这个是比较难模仿的，但最难模仿的是组织能力和运营管理，这些能力不是一朝一夕形成的，也不是能快速建立起来的，需要不断地自我修炼和内化才能转为称自己的能力。所谓“海底捞你学不会”，学不会的就是这种组织能力。
管理者在设计商业模式时，必须充分地考虑到互联网新技术对于整个公司的产品、制度、流程、文化、管理的影响，你才可能做到战略、组织，文化和领导力的匹配。
04
获取价值
获取价值是指企业在完成上面一系列经营活动之后，必然会产生一部分收益，也会产生一部分成本，收益减去成本就是利润。除了企业利润之外，企业还必须考虑资金周转率和资金回报率，以及如何利用债权和股权等资本杠杆，推动企业快速发展。
企业都要喜欢追求高毛利，但高毛利不等于高回报。
以奢侈品为例，奢侈品的单品的毛利率都比较高，但由于奢侈品的消费人群有限，导致产品销量有限，加上各种租金、广告的成本比较高，其总净利润并不高，而且货品的销售周期比较长，资金的回报率也偏低。
那种强调性价比的商业模式往往有更好的资本回报，比如优衣库、宜家、Zara、HM、小米、名创优品等。一方面性价比拥有更加广阔的人群，所以他的体量比那些做高精尖的产品的体量要大很多，第二就是运营效率的优势相对于那些设计创新、技术创新的方面更容易积累，也更容易有规模效应，这可以成为企业在数字化转型值得