来源：国资报告作者：原诗萌
*的十九大提出，培育具有全球竞争力的世界一流企业，对新时代国企改革发展提出了新要求。国家电投积极响应*中央号召，落实国务院国资委部署安排，年12月，国家电投*组（扩大）会议正式提出“一流战略”，即年成为国内领先的清洁能源企业、年成为有一定国际影响力的清洁能源企业、年基本建成具有全球竞争力的世界一流清洁能源企业。国家电投提出“一流战略”后，聚焦新业态、拓展新产业，优化调整组织机构、重新定义总部职能，解决制约战略落地的体制性、机制性问题，高标准抓好一流总部、一流产业、一流队伍建设，推进战略落地实施。—1—以“两大体系”推进战略落地
国家电投提出的“一流战略”，需要付出长期艰苦的努力。而确保战略目标既能“顶天”又能“立地”，是企业管理的核心要义。国家电投提出“一流战略”后，构建了包括“‘十三五’及中长期发展规划”和13个专项规划的战略规划支撑体系，确立了SPI（战略-规划-计划）和JYKJ（计划-预算-考核-激励）两大战略落地体系，瞄准“一流产业、一流总部、一流干部队伍”建设的重点突破口，为指导企业未来发展绘就宏伟蓝图，提供行动指南。JYKJ管理体系是抓落实的钉子，要把这个“钉子”钉好，首先要把两大体系内嵌到公司治理中。国家电投将JYKJ管理体系与董事会、*组会、总经理办公会等各个决策环节有机结合，使之成为公司治理体系的重要组成，最大程度地发挥两大体系的科学管理作用。同时，国家电投进一步强化目标导向。一方面，加强对标管理，与国内国际先进对标，形成基本指标体系和评价标准，每年设定登高计划，不断有新的提升、新的进步。另一方面，国家电投强调，指标设置要精要准要实，加大对新产业、新业态、新模式的考核激励比重，切实提高资源配置效率。国家电投还充分调动广大干部员工的积极性、创造性。比如，将月度、季度、年度以及任期考核结合起来，建立定期反馈的面谈机制。同时，国家电投将绩效面谈作为思想*治工作重要手段并率先在集团总部开展，推动实现个人意愿与组织需求的契合，考核者和被考核者一个季度至少要系统地面谈一次，了解工作的落实情况，给出职业生涯的具体建议，帮助员工解决实际问题，从而把关心关爱员工推向深入。年，国家电投聚焦重大问题，通过举办*组务虚会、*组沙龙、专题研讨会、战略论坛等多种形式，开展了应对疫情影响、碳达峰碳中和、能源数字化等专题研究。同时，国家电投高质量开展了集团公司“十四五”规划研究及编制工作，初步完成了“1+6+N”规划体系中总体规划及若干子规划的编制工作，这都是以“两大体系”推进战略落地的体现。—2—打造“三个一流”
产业是企业之根，实体经济是国家之基。国家电投*组书记、董事长钱智民强调，打造一流产业是纲，是总目标和方向，要坚定不移地建设一流总部、一流队伍，为打造一流产业提供坚强保障。国家电投积极开展“光伏+”的深度研究与应用，走新型生态能源发展道路，并提出，到年，建成装机规模最大、核心技术突出、行业全面引领的“世界一流光伏产业”。国家电投以核电工程建设、生产运行和差异化应用为牵引，提升三代非能动核电技术水平和自主化能力，在核技术应用上快速形成技术积累，提升原始创新能力。国家电投提出，用5到10年时间，打造出具有差异化优势的核技术应用产业集群，使产业规模及经济效益进入国内领先行列。国家电投着力建设一批世界级的清洁能源大基地。国家电投提出，到年，力争建成十个大型清洁能源基地，将东北、西北、西南的绿色电力跨区域、大规模、远距离输送到负荷集中区域，加速化石能源替代。依托京津冀、长三角、珠三角等沿海世界级城市群，建设核能及大型海上风电基地，积极布局开发氢能、综合智慧能源，打造创新型的引领性区域，不断增强核心竞争力和行业影响力，形成区域战略性支点。国家电投还提出，推进氢能、储能及其他先进技术解决方案，建设更大范围、更大规模的清洁能源生态系统。同时，创新能源产业新生态。国家电投从发电侧向电网侧、用户侧延伸，连接生产、服务和终端消费，构建生产消费一体化的开放共享、互动共赢的能源生态系统，为用户提供用能高端解决方案和增值服务。—3—再造一个国家电投
国家电投提出“一流战略”以来，实现了快速发展，综合智慧能源、氢能、储能、电能替代等“三新产业”率先布局，走在电力央企前列，清洁能源装机突破一亿千瓦，清洁低碳转型发展取得巨大成绩，正在成为“先进能源技术开发商、清洁低碳能源供应商、能源生态系统集成商”为定位的清洁能源企业。创新突破，打破壁垒，国家电投正式发布“国和一号”技术品牌；兆瓦级F级重型燃机研制完成初步设计，走上研发正轨；“容和一号”储能品牌下线、绿能补给舱投入使用、“氢腾”自主知识产权燃料电池步入产业化推广阶段、换电重卡销售超过台，市场迅速扩展，集团公司创新攻坚能力有了较大提升，“国和一号”等大国重器体现了央企的责任担当。国家电投全面深入推进国资国企改革，总部机构改革和去行*化走在前列，实现两个总部深度融合。构建了核能科技与工程、运营、拓展三大产业平台、搭建了国际化发展平台，加强专业化管理与区域化统筹协调，以权责清单为核心的授权管控体系进一步完善，董事会和专职董监事队伍得到了加强，混合所有制改革试点推进顺利，集团公司市场化改革持续向纵深推进，国有资本投资公司建设迈出实质性步伐。国家电投*组全面坚持和加强*的领导，把*治建设摆在首位，抓好“不忘初心、牢记使命”主题教育和中央巡视整改，创新*组班子分工，压紧压实“一岗双责、*内工作、齐抓共管”*治责任，建立五类*组会议机制，以及各级*组织“8+N”保落实工作机制，构建了“大*建”工作体系和“大监督”工作格局，年度央企*建考核获评A级，集团公司以高质量*建引领高质量发展，充分发挥了“把方向、管大局、保落实”的领导作用。国家电投在“一流战略”引领下，基本实现了再造一个国家电投，资产规模增加了70%，装机规模增长了64%，营业收入提高了50%，利润总额增加了45%，资产负债率下降了9个百分点，连续5年央企考核为A级。世界五百强排名提升了87名，是提升最快的国内电力企业，年以来，国家电投经营效益逐年跨越提升，高质量完成“一流战略”第一阶段目标任务，加速缩短了和世界一流企业的差距。-end-
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