客户关系管理是什么？它是企业的一种核心能力。
我们会面临着越来越复杂、艰苦的市场环境，企业每年的增长目标对每个销售都有很大的压力。从未来看，我们如何能够活得更好，活得更长久，这需要我们企业不断的去构建新的能力，比我们的对手更强的能力。客户关系就是个很好的能力。
一、华为客户关系管理——3个好师傅、2个特点
华为公司为什么把客户关系看的那么重？其中一个很重要的原因，是华为公司的起点特别低，它是一个真正的草根逆袭的企业。
从一个贸易公司起家，一无技术，二无人才，三无资金，初期的看家法宝就是我们的客户关系能力。
任总对于华为早期的成功有一段比较经典的话：华为的产品也许不是最好的，但这又怎么样。什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力。
华为客户关系能力的构建，并非一开始就有一个完整的体系，也是先从工具方法层面先构建点的能力，来支撑我们个体的单兵作战以及小团队的作战，在这个期间，我们找到了三个好师傅：
第一个是跟标杆学习，主要对标的是IBM，我们跟IBM学习了14年，很多模型，工具与方法，都是跟IBM学的；
第二个是跟对手学，我们主要是跟爱立信学，比如客户经理的岗位职责之类的，我们是不断的从优秀的对手那里学习先进的经验，来弥补自己的短板；
第三个是跟自己学，华为的客户关系管理当中凝聚了大量华为的自身实践。
一个企业最大的浪费是经验的浪费，其实每个企业都有很多优秀的人，有很多优秀的做法，但这些人的经验都存在自己的脑子里面，没有留下来，这是很可惜的。他们的经验如果不能传承下来，当这些人离开了华为以后，华为未来应该怎么走？所以我们就把这些人的经验通过案例，通过一些项目运作手段方法，不断的总结萃取，把它固化到我们的流程里面来，能力就逐渐强化起来了。
到了08年，华为启动CRM变革项目群，对客户关系管理进行了增强，才成为一个完整的管理体系。包括为什么要做客户关系管理，它有什么价值，应该如何去做，应该如何去管。
中国是一个关系型的社会，盛行各种圈子文化，我们有亲戚关系、朋友关系、同学关系等等，客户关系跟别的关系相比来讲，它有非常大的特殊性。
第一，客户关系是一种功利性的关系。
客户经理在工作中要摆正自己的位置，我们在客户关系过程当中，追求的是让客户感觉你是朋友，但是你不能真的认为客户是你的朋友，因为我们中间是有利益的，这个分寸要把握好，摆不正自己位置的人往往就会栽跟头。
第二，在应用场景上，我们的销售类型必须是可重复的和可持续的，它不是一次性销售。
为什么在景区，或者是车站这种场景下，服务感受很差？因为这种场景的销售模式是流量销售，宰一个算一个，它不是做回头客的生意，不同的销售模式决定了客户服务的质量；如果客户那只有一个项目，从时间维度来看，人财物的投入回报不高，我们也不会去做客户关系。如果是重复的持续的销售，构建经营客户关系活动就会给我们带来非常大的收益。
客户关系是一种投资。在企业的人财物有限的基础上，我们把有限的人财物投放到可以持续给我们带来价值的客户身上，所以就我们才要做这样的客户关系。
对于2B类销售，每打进一个企业，搞定一个客户，是需要时间的，既然整个投入期比较长，如果好不容易进去之后，不能从它那里持续发掘出我们的价值，那我们的人均产出、投入产出比和投资效率就不高，所以我们才强调说我们要把有限的资源放到最有价值的客户身上，然后把这个客户的价值最大化。
以华为来看，它的客户关系有两个非常明显的特点。
第一，它的客户是高度集中的。华为现在一年有亿的销售，它的客户其实只有几百家；
第二，这些客户都是跟华为合作很多年的，像中国移动，中国电信这些企业，从华为成立就开始合作，到现在仍然是我们的客户。那么我们思考一个问题，在这30年当中，华为在这些客户身上投入的资源如果加起来会有多少？这种积累会形成对很多后来者的一个壁垒，也就导致这个市场会成为事实上的封闭市场。
二、客户关系管理给企业带来四重收益
客户关系管理流程是营销业务的重要支撑流程，属于一种附加能力，本身不能产生直接的价值，没有哪个客户会因为客户关系好，就直接把钱给你了，客户关系是帮我们做成我们想做的事儿。
从业务表现上来看，客户关系可以给我们带来四重收益：
第一重收益是支撑我们的盈利诉求。
不要把订单都陷入到价格战里面去，做客户关系是希望能够支持公司盈利。也就是好像看起来相同的东西，我们能卖的比竞争对手贵。我们如何去实现这一点？这不是要我们去杀熟，因为客户关系好，所以卖的东西就比别人贵，如果是这样，从长期看我们会失去客户。
客户关系是构建我们与客户之间的信任，让我们能够把公司的综合实力向客户展示出来，充分呈现我们对客户带来的价值并获得客户的认可，说明贵是有道理的。如果客户不信任你，你展现的价值客户就不会接受，或者大打折扣。华为能够在这些年当中一直做到一点，我们在大部分项目中的商务可以比中兴高20%，客户认为是合理的，这20%有可能就是我的利润。我们去分析各行业的TOP客户，我还没找到哪家企业是因为价格最低而成为行业老大的。
第二，客户关系可以帮我们支持市场目标的达成。
啥叫市场目标？它其实是分了三个目标，一个叫山头目标的突破，指的是新客户、新产品、新区域的进入，是需要客户关系提前去铺垫的，客户关系管理要先行；第二个是份额目标的持续提升，我们已经进去的客户，要持续提升我们的份额占比，今年份额占20%，我希望明年占到30%，这需要客户关系来支持我的份额诉求，要变得对客户更重要，愿意多买我们的东西。
第三，能够支持各种市场环境下业务的平稳增长。
这个平稳的意思是当整个行业环境好的时候，我要过得挺好的。当整个行业环境不好的时候，我能够逆势而上，做到此消彼长。华为能成为运营商领域设备与服务的行业第一，与客户关系的支撑是分不开的。
第四，支撑企业的竞争目标的持续实现。
通信行业是一个竞争强度特别大的行业，有些对手对我们来讲已经变成一种你死我活的关系，它成为我的竞争对手的时候，我怎么能把他从我的客户当中赶出去，或者把它的价值压缩，靠的就是我们客户关系要给予支撑，没有客户的支持，你是没办法把对手赶出去的。
三、客户关系管理的核心——客户选择
有些公司把客户关系片面的理解为吃吃喝喝，糖衣炮弹，这是对客户关系管理极大的误解。
客户关系管理的核心价值在于，能帮企业做正确的客户选择。
我们很多公司在做客户关系的时候，眼睛里看的更多的是机会，是项目，而忽视了机会与项目背后的载体，是客户。
没有任何一家企业可以服务所在行业中的所有客户，所以企业的经营活动是在用有限的资源去争取无限的市场机会，所有行业的客户分布都是金字塔型，高价值客户就像塔尖上明珠，所以企业需要在众多的客户当中进行选择，谁是我的客户？
我们对“谁是目标客户”的理解，也是经历了一个过程的。
最开始任总提出的口号是，花钱买我们东西的才是我们的客户，我们应该把精力聚焦，不要去参加媒体采访，不要做秀。
但是过了一段时间之后，我们觉得这种理解不对，为什么呢？因为华为公司有一个对人才吸引非常核心的东西，就是他的整个薪酬待遇给的比较好，华为也是做生意的公司，不是印钱的，能发出去的钱，一定要靠我们到市场上通过订单拿回来。
那应该如何提升组织的薪酬支付能力？我们在客户关系管理当中