如果我们站在今天看过去的话，可以把整个家装产业链分为四个阶段，我觉得在年到年的这个阶段叫做1.0，此时的业态更多呈现的是前店后厂，也就是说此时消费者需要的是满足家庭生活最基本的家具，谈不上美感，谈不上品质，谈不上奢华。如果向后推十年，我觉得我们进入了2.0的时代，以红星、居然为代表的家具卖场，垄断了这个时期的所有渠道流量。所以在那个时代，我们的经销商可以活的很好，我们的客户大部分的流量都集中在传统的卖场渠道。到了3.0以后，电商铺面而来，家居电商的天猫、京东品类迅速崛起。传统的卖场受到了冲击。我觉得，在2.0和3.0这个时代，有一家公司做的是非常好的，他享受了2.0时代的红利，同时也拿到了3.0时代的业绩。其实这家公司，大家都应该听说过，他就是敏华芝华士。前天我还看了芝华士的股价，接近多亿。年疫情以来，其实芝华士抓住了3.0时代，整个内销市场进一步扩大，夯筑了自己内销市场的份额。那到了年的今天，我觉得，我们进入了4.0的全渠道软装时代。也就是说未来的装企、地产，会在这个渠道扮演更重要的角色，成为未来家具软装主要的销售渠道之一，主要的增量渠道。
全屋优品从互联网的角度切入家具软装行业，如果用简单的话来说，其实就是两句话，在上游数字化赋能改造我们的传统工厂，在下游通过我们的SARS系统管理企业重塑渠道的流量。今天这个时代上游的工厂其实是良莠不齐的，我们通过买手制，去优选品质良好的上百家工厂。然后通过投资控股，参与工厂的设计和研发，从而达到控品的状态，将工厂的产品进行打散，重构设计，然后转交到全屋优品这个技术平台，把产品再经过全面的赋能，转交给我们的B端合作伙伴。在我们刚成立的、年，我们迅速开了两百多家店，但是我们觉得这个渠道已经老去，不太适应全屋优品的这种商业模式，所以在年快速调整了战略，我们新加入的城市服务商，和我们传统的这种红星、居然的加盟店是完全不一样的。因为传统的加盟商没有多品类，没有多风格、多业态的这种销售经验，他的导购，他的运营，他的体系，其实都跟不上我们作为一个一站式家具软装解决方案的销售路径的需求。
紧接着我们在年3月份的时候，最早在深圳做了装企的合作。对于装企而言，是为他输出一体的家具软装套餐。
在年的时候，我们又开始尝试和一些地产商合作，地产商需要的是我们的供应链，他不需要全屋优品这个品牌，或者他不需要我们这个产品的品牌出现在他的整个供应链体系。我们对于城市服务商、大装企、地产商三个渠道，输出的产品和服务也是有所不同的。而最我们觉得相对复杂的就是城市服务商，因为我们的城市服务商，既对B端又对C端，因为他本身就有卖场，但是他通过卖场无法获取更多的订单和规模，所以他未来必须要为我的地产商、装企做服务，做最后一公里的服务。
所以说起S2B2C这个形式，在互联网其实大家提的很多，但是在家具行业，其实没有人做的很好。包括全屋优品成立到现在，我们也没有做的很好，我们只是在探索，和大家在交流。
如果把这个业态分为三个层次的话，我们可以看市场的竞争对手，包括年做S2B2C的模式，在广东就有十家。但是大家做的层次和思路其实是不一样的。作为第一个层次，其实是很简单的，把工厂的餐厅整合起来叠加，然后转售给我B端的客户。第二个阶段就是，把工厂的产品整合，加上对B端客户的不同的服务，所谓的培训、设计等，那全屋优品其实在五年的时间里，艰难的走出了第一阶段和第二阶段。为什么说很难走到第三阶段，也就是说未来百分之九十的公司要做这种模式都很难走到第三阶段，是因为规模在短时间内难以拉升，资金量是一个很大的门槛，所以我们做到第三阶段，应该会做全链路的产品，对我们所服务的客户，必须要用技术赋能，离开了技术，我们觉得一事无成。而且要进行数字化的上下游的改造，离开了这三点，只是一个贸易商，不是一个真正的产业互联网公司。
针对我们的产品，我们走了三个不同的发展阶段，成立的时候，其实我们只做成品家居，为什么只做成品家居，是因为没有量，渠道太弱，规模太小，成品家居最容易切入，所以我们做了成品家居，成品家居的做法是很粗暴的，有哪一个工厂愿意跟我做月结的，有哪个工厂愿意支持我的，就可以成为我的供应链，全屋优品就是在这样的情况下诞生的。
做到第二个阶段我们发现，只做产品没有服务完全行不通，为什么，因为我们的服务商，我们的城市服务商，他经营多品类的时候，会面临很多的问题。以前一个经销商经营某一个品牌，比如说做芝华士，做顾家，做慕斯，充其量，SKU二三十，最多到百，但是和全屋优品合作以后，他的产品扩展到五千，甚至一万个，如何让一家店把一万个产品卖好，比较难。我们在第二个阶段的时候，就不再强调卖单品，一定把我们的软装饰品加进来，把我们的灯饰、窗帘、地毯，包括家具生活用品全部含进来。这个时候我们对成品家居的做法就是严选，真正去每一个地区，找到该区域的最好品类的代表，比如说山东就代表着实木家具是最好的，成都就代表着客餐厅是最好的，佛山就代表着软体沙发是最好的。所以我们成品家居的做法是成品严选。
到了第三个阶段，为什么做第三个阶段，我们发现做到了第二个阶段，我们还是满足不了客户的需要。客户会说，为什么不能做一个柜子，我在你们家选了产品，为什么我的书柜就不能做呢？这给我们带来很大的困扰。所以我们在今年推出了自己的定制业务板块，为什么要这么做，我们的感受是最为深刻的。因为客户总会逼着你说，你有了这个，没有那个，为什么不给我一个整体的方案。所以我们做定制家居的来源也是这里。而且还有一个客观的事实就是，我不去做定制家居，其实我的B端的客户，包括全屋优品的西安店，长沙店，南京店，北京店，他们已经在做定制了。因为如果他们不做定制，只做成品，客户的客单价和客户整个价值挖掘不出来，所以必须要做定制。
那做定制到底怎么做，也是摆在我们面前一个需要思考的问题。是直接把成品家居，把定制加软装加在一起吗，我觉得不是。这样的话，还是做不出B类。所以在第三阶段，我用了一个乘号来表示，成品家具×定制家具×软装饰品=“一”，为什么等于“一”，“一”就是一个整体，要通过设计的力量，把成品家具，定制家具和软装饰品完整地融为一个空间，给客户一个解决方案。前两天，美国劳士家居推出了一个全屋整装。然后佳多宝也宣布进入家居领域，提供一站式的家具服务。所以我们认为一站式的家居软装一定是未来。如果按照我们第三个阶段来做的话，涵盖了定制，窗帘，地毯，灯饰和成品家居。我们希望给B端客户的解决方案就是这样完整的。
那我们在整个公司发展的过程中，不能不提的一个环节就是技术，为什么要提技术，因为我们觉得离开技术谈全屋优品的商业模式，没有任何意义。因为我们是产业互联网公司，技术系统是链接上下游的关键。对我们最主要的三个终端，城市服务商、装企、地产商，我们必须要给他一个技术系统，让他们的获客、销售、转化更简单，而不仅仅是提供产品，如果只是提供产品，其实是一种很低微的赋能。所以我们整个技术团队，做了终端客户的转化系统的研发。包括从生产订单的那一刻，我的终端就可以看到这个订单。从订单的产品，分解，备货到最后的提货与发货安装，全流程的要在我们后台体现。大家看到的这么几段话的信息这么简单，但其实我们投入了大量的人力物力做这件事，这一个小模块就牵涉到了工厂、公司、物流方，B端，还有我们的客户终端。所以我们必须要重视互联网的技术系统。以前我们的每一个订单，高峰期就比较头痛，因为我们应对不了订单里面的各种交付。我们天天都在说，增长千条路，最难在交付，问题就在这里，如果没有互联网系统的支持，我们的交付将变得没有任何的效率。
全屋优品一直都在想的一个问题，如何定义家具软装供应链的服务标准。到今天为止，我们和我们所有的B端客户达成一个共识，无论任何产品，我们一定会做到七天无理由退换货。这个七天无理由退换货是你收到货以后的七天就可以退货，不管你是什么理由，因为我们觉得在这么一个重的行业，这么一个重体验的产品，我们必须要给客户更好的退货*策，不是给他更多的门槛去限制他去退货。
第二点就是，所有的问题都是全屋优品的问题，其实敢于提出这个问题，面临着一个很大的风险，就是我们能不能把自己的问题暴露在我们客户的面前。前天我还查了我们整个的售后赔偿，年的售后赔偿，全屋优品共计承担接近一百万，怎么理解这一百万，也就是说，扣除了工厂的问题的罚款，扣除了物流问题的罚款，扣除了因为我们B端问题操作不当的罚款，我们还要赔客户接近一百万，为什么要这么做，是因为我们不仅仅把口碑第一放在我们的心里，而是真正的把所有的问题变成我们的问题，让我们所有的B端客户能够无忧无虑地去销售，去交付。
全屋优品所签约的任何客户，无论有仓库还是没有仓库，无论是小团队还是大团队，全部都可以做到全国一站式的送交付，我们甚至可以单独为你设置路线。我们一直在说服务服务，究竟是什么服务，其中有一句话我摘抄在这里，我比较受打动。大家都在做的其实叫行业标准，你能培训我也能培训，你能给客户做活动，我也可以做活动，这叫服务吗，这不叫服务。没有什么服务可言。前几天我和朋友去酒吧玩，那个酒吧很火爆，也是正常的酒吧，这个酒吧是怎么回事呢？就是他的停车场很小，然后客户过去停车，基本上都是很难找到停车位。后来这个酒吧就改善了自己的服务，他是怎么改善的？要是VIP的客户，一律免费送回家，在五十公里或者六十公里以内。他的口号就是，你只管喝酒，只管HAPPY，回家我来帮你，让客户无忧。
我们的大B端和小B端在服务的时候，因为他的组织结构，本身的属性不一样，用一个通用的标准很难去覆盖他。我们最开始的跟装企合作的时候，只服务装企，我们不去探讨装企本身的客户，但是后来发现不行。因为装企跟家居软装这两个上下游的赛道虽然看起来很近，但是隔行如隔山，装企的内部组织架构，装企的团队成员，对于家具软装行业的理解和认知和我们不在一个层次上。所以当我们把很多货卖给城市服务商时，他们可以做的很好，没有什么问题，但是到了装企那边就会出现很多的问题。后来我们反思了一下，不是客户的问题，是我们的问题，是因为我们没有和他协同服务他们的客户，所以我们改变了模式，作为平台方，我们必须和我们的B端客户一起服务我们的C端。我们要根据B端客户的C端画像作出服务的差异化。所以现在我们可以做到，为我们的战略用户做量身定制服务，比如说餐厅选配，你觉得你和全屋优品合作了，你拿到的这个产品好像别人都有，OK，我可以重新为你选配产品。你觉得你在南京，在本地市场的规模比较大，你掌握了定价权，你可以把价格乘以二、乘以三都可以卖，全屋优品可以支持你在系统里面自动改价，而不影响任何其他的B端客户。
如果是一家非常重要的家装公司，体量可以做到二十亿，三十亿，我可以把整个家居软装的标签和包装全部改成客户的，去全屋优品的标签化。
全屋优品的目标，其实是打造未来十年家具软装领域的冠*渠道，我们从创始的时候，做的最早的一个渠道是城市服务商，后来做了装企、地产和定制的渠道。其实这些渠道远远不足以覆盖今天全屋优品所谓新渠道的战略。
和大家讲一个五年前都不敢想的事，我们有一家客户，不在这几个渠道之内，他是做婚纱的。但是拍婚纱摄影卖家具，销量做的并不差。这几乎超出了我的认知和理解。也就是说，未来的新渠道，可能是以装企定制地产为主，但是也不排除其他的新生渠道加入进来。我们为什么要把服务商做的很重，是因为我们觉得，在一个城市里，只有客户的密度足够高，服务成本才能足够降下来。今天我们很多的小装企，其实是没有仓库，没有展厅，没有销售导购的，他依然在和全屋优品合作，是因为什么，因为全屋优品把我们的服务商变成了真正服务本地的装企、定制、地产商的服务商，真正转变成了服务商。除了自己的零售店面，他必须服务全屋优品的其他客户。他在本地的城市的角色，就是服务本地城市的全屋优品的其他客户，因为只有他卖家具，对家具行业有更深的认知，有仓储，有安装团队和销售团队，所以他能做好最后一公里的服务。我们认为，新渠道新在哪里，就是能不能以更高的效率，更低的成本，给客户带来更好的服务，甚至是更专业的增值，比如刚才说的，为客户量身定制很多东西，其实就是让客户更方便，能够带来专业的增值，未来成为这十年的渠道冠*。
我们为未来十年做下了布局，今天你们看到的全屋优品这个网站，只是针对于城市服务商的一个载体，家装配是针对我们装企渠道，智造空间是针对定制渠道，我们也和很多的定制商在深入合作。DW是针对设计师渠道，主要是针对高端产品。我们希望通过全屋优品，家装配制造，DW，能形成高中低不同阶层的产品，不同品类的风格，不同渠道的打法。
全屋优品从创立至今，一共融资七次，在家具创新创业赛道里面，资本方一致的看法就是，大规模小企业，他们一直在寻找一种方式，如何把一个百亿的公司变成千亿的公司。全屋优品目前也是中国家居创新领域唯一一轮获得C轮融资的高新技术产业，为什么叫高新技术产业，是因为我们在技术的投入非常大。我们独立研发了产权，独立研发了专利，达到百项，也是为未来更大规模的底层架构做准备。
自全屋优品成立，我们在整个行业内获得了非常多的口碑，在各种创业创新大赛中也多次获奖。今天有百分之八十的头部装企客户其实是全屋优品的客户。有TOP百分之十五的房地产客户，也是全屋优品的客户。我们十二月份刚完成了和旭辉地产的签约，旭辉地产一年手握十八万的新房，旭辉物业手握三十二万的业主客户。明年所有的家居软装，全部用全屋优品的，全屋优品是他独家的战略合作伙伴，可以看出这个渠道的赛场增长的潜力是非常大的。全屋优品做的事就是要做专业的家具软装，把软装交给我们，把销售交给我们，B端真正的致力于渠道市场。我认为最好的商业模式就是小米生态链的商业模式，能够做到专业的分工，让产销分离，让生产去做专业的生产，让销售去做专业的销售。我们认为如果没有满足用户价值，如果没有回归用户价值，是做不好这个市场的。只有回归到用户价值，才是对市场真正的奖赏。我们清楚这个后疫情的时代，很多人都觉得恐慌，但是从全屋优品的业绩来看，我们觉得其实机会太多了。所以我们觉得，是危机也是机会，借用丘吉尔的一句话，千万不要浪费任何一次危机。
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