年6月30日，杭州开始众筹总部，徐建*（前排中）与他的创始团队（图/卢涛）
在商业世界中，胜负之战固然让人惊叹，但生或死之间，转型则是一个更加迷人的话题。考验的是创业团队坚韧、耐力、胆识和对未来的预见。它是捕捉至暗时刻中的一束光，它是反复盘算后孤子打入。创业路途中，我们不仅仅赞赏一马平川的繁华景象，更赞赏绝望中那份仍能抬头的勇气。B座12楼独家采访到原「开始吧」CEO徐建*。这家当时在杭州红极一时的明星创业公司，已经销声匿迹三年有余。三年前，他们停止了主营业务，这三年，经历过重锤后的他们是如何度过的，如何思考的，如何又奋不顾身地投入到新项目「如程」，并在业内引起相当大的争议。徐建*座12楼对徐建*进行了一次专访。三年来，一直低调潜行的徐建*此次彻底敞开心扉，解剖自己的思路与构想以及心路历程。年底的一个夜晚，杭州未来科技城的某处写字楼，灯火通明。外界眼中仍是杭州明星企业的「开始吧」办公室内，创始人们枯坐一堂。他们必须要做一个艰难的决定，因为不可抗力，必须停止开始吧的主营众筹业务，然后思考出路。在此不久前，他们还扩充了团队，并为来年冲击纳斯达克，频频约见券商投行律所会所等机构，同时排出了时间表。对一家，三年经过五轮快速融资，股东都是国内知名大机构，早早估值十多亿的公司来说，停止主营业务，如舞者被断脚筋，不啻一场灾难。六百多人的团队的何去何从，新业务到底又在哪里，存量老业务怎么收尾？这些都摊在了团队面前。没人知道他们是怎么想的。三年后，当记者再次见到他时，当年“少年感”十足的CEO徐建*，略带沧桑，头发仍旧柔软地覆在额前，两鬓多了很多白发，话语仍旧缓慢，仿佛看不出这几年丘壑的波动，但仍能明显让人体会到身上还是留下了被重锤后的痕迹。原来公司墙上，「开始吧」几个字已然不见，取而代之的是一些陌生的企业名字：二家、如程、微住等等。这些名字寓意着这个企业和团队仍具有着生命体态特征，同时又是一道道线索标志，能让人按图索骥能找到企业转型思考并付诸行动的源头。选择自己所承担的承担自己所选择的Q：年年底，在决定停止主营业务时，你们团队是怎么想的？徐建*：很痛苦，但不惶恐。只是觉得必须迅速找到出路。Q：当时，公司账上有足够转型的资金吗？徐建*：我们盘算过，那时公司净资产仍然过亿，够我们做一次大的转型。但纯平台型企业转型是很难，尤其窄赛道平台，这意味着你过去几年所做的并不能赋能新的项目。所以必须要谨慎又谨慎。Q：当时公司有多少员工，怎么安排他们?徐建*：这是最纠结的。公司上一年业务不错，扩充了团队，并在全国五个地区成立分公司以及收购一些团队，总计有多人。无奈之下，年，我们迅速做了三轮的人员缩编，用了差不多半年时间完成。Q：「开始吧」的员工既有内容基因又有互联网基因，在市场上应该很抢手吧？徐建*：是的。得知我们缩编后，很多互联网公司，包括我一些老朋友，都找我希望引进「开始吧」的员工。这种感受很奇怪很压抑，那段时间，我在办公室甚至不敢面对员工。总觉得，主营业务停止，跟他们没有什么内在关联，而他们突然遭受了剧烈的动荡。Q：外面人评价「开始吧」员工时，总觉得这家公司的员工有着莫可名状的理想主义情结，或者叫信仰。缩编时，他们又是如何想的？徐建*：很感谢那些同事，在我们缩编的近五百人中，70%的同事选择主动离开，没有要公司一分赔偿。当时，我跟人力资源负责人说，把所有员工的通讯录备份一份，将来等我们缓过来，我会一一去找他们。Q：后来公司有了新业务，你联系他们了吗？徐建*：联系了部分。他们有的有了新的工作，并且表现很好。有的离开了杭州，开始了新的生活。很无奈。直到现在，我都认为，那支团队的失散，是我创业以来最大的失败。那种金子般，散发光芒，永不疲惫的工作状态，可能以后再也不会有了。Q：从年底开始业务，到年底停止主营业务，你完整地进行过复盘吗？徐建*：复盘过无数次。每个节点的决策都回顾了，同时也作了新的推演。如果当时更聚焦一个行业，比如非标住宿行业，而不是所有行业全面进击，可能转型时会更从容。这跟当时的心态有关，前期比较顺，觉得我们团队无所不能，摊子铺得又有点大，加上融资比较顺利，手还是松了。但无论如何，在当时的情境下，做的每一个选择都唯一的，是我们认为正确的，无法回头，无法说如果，我们选择了自己所承担的，承担自己所选择的。Q：你自己有什么教训或体会吗？徐建*：学会了承认自己的缺陷，更谦逊甚至可以更卑微地去面对一切。直白点说，就是低下头，未来在做任何决策时，给自己和团队留一个台阶，而不是自我号称勇敢地往前冲。创业是一场长期的、精打细算的盘活工作，不能用英雄主义自我感染，不留后路，玉石俱焚。Q：既然你刚才谈到“选择了自己所承担的，承担自己所选择的”，据我所知，「开始吧」有不少项目纠纷，你们主营业务不做了，是不是就彻底收手？徐建*：从当初决定转型，我们并没有把团队彻底缩编。留下来的同事，一部分去开拓新业务，一部分还在原岗位。在原岗位的主要是投后以及法务的同事，有近30人。到现在，三年了，这块业务是一个纯亏损业务，我们每年贴补近万。这个成本由年启动的新转型内容电商每年千万以上的利润来覆盖。现在，投后同事仍然管理着数千个群，希望帮助项目能平稳退出。Q：内容电商是个什么业务？徐建*：年，我们除了主营业务受损，在流量端也有损失。我们一个粉丝过万的内容号遭遇封停。这个号一年的广告收入有1多万。我们团队一直具有很强的内容属性，做了一些流量储备，剩下的流量大概有1万左右。我们决定往内容电商方向转型。Q：你们身上并没有电商基因，团队当时有分歧吗？徐建*：我们的用户属性非常优秀。70%女性，67%在一线城市，65%年龄在28-45岁之间。我们团队就这部分流量往什么方向走，确实有过分歧。当时一个联合创始人坚持电商代销方向。他说服了我们。于是团队从最基础的学起，选品、自己体验、撰写内容，推荐、店铺装修、客服等等。很辛苦。后来成立一个叫二家网络的公司，把电商业务装在里面。「二家生活馆」就是这块业务的主阵地。主要满足用户居家生活的需求，向他们推荐我们自己试用过的、可靠的产品。Q：这块业务现在发展得如何？赚钱了吗？徐建*：这块业务团队是「开始吧」除了投后法务外，唯一成建制独立保留的团队，有近70人。团队以及团队的带头人学习能力很强，目前，每年电商加广告大概一个多亿的收入。净利润还不错。客单价在元左右，复购很高，在「有赞」生态内位列TOP10。当然，用流量做代销是第一步，后来我们曾试图进一步升级，由代销往经销转，进而可能做品牌输出的OEM。但身上确实没有深厚的电商基因，后面两步很难跨越。我们还是更擅长做流量。所有困难的问题答案都在另一层次Q：年5月底，你们在莫干山一开了个产品的发布会上，推出了一个会员制平台叫「如程」。这个项目的缘起是怎样的？徐建*：我和团队思考了大半年，并和财务总监做了无数次的数据推演，有了比较靠谱的模型后才推出的。「如程」是我们往文旅产业纵深转型的一次巨大尝试的起手招。Q：民宿会员制刚出来时大家还不太理解。徐建*：没有争议的模式创新就不是真正的创新。所以我们往前走的相对激进深入一点。直接抛弃二销会员制，采用了绝对会员制。绝对会员制对SKU要求比较高，如果边际成本不能做到无限缩小，就必须要库存率和折扣率非常高的产品，民宿房间比较符合，折扣大约在2.5到3之间，运营成本较低。绝对会员制在视频影视体育领域比较常见，在生活消费领域较少，大家接受需要一个过程。Q：思考的原点在哪儿？徐建*：「开始吧」从年第一个阳澄湖边的民宿众筹，到年底，累计帮助行业内多家头部品牌民宿完成了融资以及品牌发展。德懋堂、原舍、松赞、西坡、大乐之野、浮云牧场、过云山居等等几乎国内耳熟能详的品牌，都是在「开始吧」陪伴下成长起来的。年是中国民宿行业的发展跨越年，这多家民宿星火燎原般在全国各地撒开起来，深度地影响了当地民宿发展，同时做了很好的示范效应。截至年，全国的乡村民宿已经有7万家，其中有了庞大的中端民宿，终于形成了一个比较有想象力的产业。没有想象力的事情，我们应该不会去做，股东也绝对不会同意我们在贫瘠的行业试错。我们的股东都是云锋、经纬、盈动、元璟、华映、昆仑万维这样眼高于天的机构。Q：你们想在这个行业里完成公司的彻底转型？徐建*：这是一步步自然衍化而来。人不辞路，虎不辞山。「开始吧」帮助行业从业者把民宿开起来和拓展起来，尽管出现了很多问题，它对行业的贡献是无法否认的。没有「开始吧」和「借宿」就没有民宿行业的今天，这是行业公认的。这其中，民宿形成了产业，这也是最重要的成果，没有产业上下游纵深，民宿这个窄道行业无法做商业模式，只有形成产业，意味着我们可以在产业链上做弯曲创新改造。Q：前期做过什么准备工作吗？徐建*：其实在年，我们投资孵化的「借宿」已是行业最大综合服务商。借宿拥有民宿行业影响力最大的