“深入研究文化和领导力，我们会看到他们是同一枚硬币的两面…….领导者所做的唯一真正重要的事情就是创建和管理文化。”
————埃德加H.沙因《组织文化与领导力》
一、华为、阿里不会告诉你
1、华为的秘密：文化教员+人才大坝
年2月28日上午华为发布一个振奋人心的消息：继年10月份成立五大*团之后，华为再次成立了十大预备*团，以寻求新业务更大增长。
据悉，预备*团团长多为华为老人，大都有20年以上的行业从业经历和海外业务管理经验。华为在美国不断制裁打压中，又一次看见黎明前曙光。
年，华为五大*团成立大会
任正非：我为华为修了两座大坝
任正非在年市场大会上讲：30年来我创办华为也没有做什么事情，就修了两座大坝：一座是人力资源的大坝，一座是财经的大坝。财经的大坝可以做到个亿账目相投；人力资源的大坝可以做到，当我想做2C业务的时候，抽调人去做，就可以做成。
年，华为要破格选拔-名优秀员工走上管理者序列，让干部快速成长起来，保障业务的成功。
华为无疑是一个优秀干部生产的“人才工厂”，大批、院校的毕业生，在华为用3-5年的时间就能培养成一个基层管理者，5-10年的时间就能培养成一个中层甚至高层的管理者。
华为优秀干部的四个标准：
1)道德（底线）：商业行为中的道德操守；
2)践行使命和价值观（基础）：践行并传承价值观，对公司事业的热忱和激情；
3)绩效（分水岭）：基于责任结果的持续高绩效；
4)能力与经验（关键要素）：支持高绩效的关键行为和成功经验：
决断力：战略思维与战略风险承担能力，敢于担当决策与抓住机会；
执行力：强烈责任结果导向，激励和发展团队，组织能力建设；
理解力：系统性思维、妥协灰度，大局观和迂回前进；
与人衔接力：客户与伙伴关系，协作影响力，跨文化融合。
年，华为消费者*团誓师大会
任正非：从甩手掌柜到文化教员
年《一江春水向东流》的文章中，任正非说：“在华为成立之初，我是听任各地‘游击队长’们自由发挥的。其实，我也领导不了他们。….年，我请人大教授带领大家上下几轮反复讨论形成思想共识，正式发布了《华为基本法》，清晰了华为的文化和接班人机制，…..从此，开始形成了所谓的华为企业文化，说这个文化有多好，多厉害，不是我创造的，而是全体员工悟出来的。我那时最多是从一个甩手掌柜，变成了一个文化教员。”
华为经过30多年发展，在实践中将文化、人才和业务完全融合在一起，逐渐摸索了一套华为式文化领导力模式，靠这套模式能成建制地选拔、复制各级管理人才，保证业务的持续成功，是华为成功的核心秘密。
2、阿里的秘密：文化导师+传承机制
任正非、马云，无疑是这个时代最有魅力的领导者之一。
在阿里创业之初，没有技术、没有资金的情况下，马云靠一种个人魅力，成为阿里人的文化导师，带领阿里从无到有，从小到大，更为可贵的是，马云随着阿里的成长，把个人领导力升华为阿里文化领导力，使之能传承给阿里人，对社会产生巨大影响力。
马云：每年输出至少名阿里10年陈
在阿里20周年的时候，马云提出了这样的一个未来畅想：在30年后希望每年向社会输出至少名10年以上阿里人，去参与社会建设。
马云表示：“能在阿里熬到3年非常难的，熬到10年都是宝贝。他们从25岁到35岁，这帮人已经很了不起，因为我们觉得这帮人接受阿里的严格训练，对于数字经济和执行力，已经超越很多其他的公司。他们应该到*府、大学等其他地方，因为他们已经不在乎生存了。”
年，阿里提出使命、愿景和价值观,“百年阿里”对销售人员入职培训。
年，阿里价值观升级“六脉神剑”出鞘，建立阿里“*委体系”。
年，成立“湖畔学院”负责人才梯队建设，为各条展现输出管理人才。
a)基层管理者，腿部“三板斧”；
找炒人：招聘人、解聘人的标准、流程与方法
带团队：情感链接、建立规则、沟通辅导、团建活动、一战成名
拿结果：定目标、追过程、盘结果
b)中层管理者“腰部三板斧”：懂战略、搭班子、做导演;
c)高层管理者“头部三板斧”：定战略、造土壤、断事用人。
年成立“组织部”负责考评干部。
年成立“企业文化部”，负责文化传播。
年，在“三板斧”基础上又增加“三力”要求。
体力：皮实，经得起折腾，又猛又持久；
脑力：聪明、自省、思辨的执行。能发现问题，能解决问题；
心力：乐观，因为相信而看见。耐得住寂寞，经得起诱惑。
马云非常自豪说他对社会有两个贡献：一是创办了阿里；二是创造一套中西合璧的阿里文化及其传承机制。
年，马云在阿里20周年大会上演讲
研究国内外诸多优秀企业，发现他们有一个鲜明特点：盛产具有组织文化领导力特质的优秀管理者。例如，日本松下、丰田“造车先造人”，GE、IBM、Google成为美国强公司的CEO*埔*校，中国的阿里、华为、京东、海底捞等公司，都是良将如潮。
他们的共同秘密：把文化、业务和人才融汇在一起，做成一个文化领导力的模子，生生不息地培养各级管理人员，成为业务增长、组织成的核动力。
二、组织成长的三大痛点
观察当今的组织，常常面临增长停滞的陷阱，究其原因有三个：
1、业务难增长：创始人纵然有很好的创意，如果找不到合适的人来执行，心有余而力不足。业务是优秀的人干出来的，难以快速复制优秀人和队伍，尤其没有足够的优秀管理者，是组织成长的一个核心痛点。
2、队伍难带领：人总是跟不上业务成长，关键是缺少优秀的管理者，优秀管理者有两种来源：一是内部选拔，很多组织类似华为早期“游击队”缺少可复制的章法。二是外部空降，“空降兵”和“游击队”的文化融合难，空降兵的过去成功经验一时难以奏效。
3、文化难落地：现在领导都知道组织文化很重要，但都为“文化落地难”而头疼，特别是不知道如何快速有效落地。文化落地核心是两个：一是各级管理者率先垂范践行公司文化，二是文化融入业务、促进业务增长。文化不落地又是“队伍难带领”、“业务难增长”的根源。
单独解决任何一个问题，往往会制造更多的问题，通过系统思考，使三者融汇贯通来解决，才是根本的解决之道。文化领导力是一个业务增长、组织成长、文化落地的系统性解决方案。
三、文化领导力形成四个阶段
组织生命周期大致分为四个阶段：初创期、成长期、成熟期、转型期，不同的时期，文化领导力成长方式不一样。
1、初创期。以创始人的个人魅力为底色，形成吸引人才的团队氛围。
例如，年，蔡崇信加入阿里，从年薪多万元的跨国投行，甘愿每月元的月薪追随马云。因为蔡崇信看到马云身上的两点特点：一是马云的格局，他非常有远见和梦想，能够清晰描绘互联网的前景。二是马云有胸怀，善于分享，有一种能凝聚大家在一起的人格魅力，大家心甘情愿追随他。
例如，年，任正非通过老乡关系请孙亚芳帮他一个忙，这个过程中任正非看重了孙亚芳办事的能力，就邀请孙亚芳到华为来，孙亚芳先到华为来做一次考察，她发现华为公司虽小，但员工都能拧成一股绳的氛围非常感染人，任正非描绘的华为前景非常吸引人，于是她从稳定的国企辞职到了华为，追随任正非一起奋斗。任正非正是通过愿景和团队氛围，吸引了郭平、郑宝用等人才到华为来创业。
2、成长期。把创始人个人魅力转为组织文化领导力，吸引更多人来集体奋斗。例如：马云吸引了蔡崇信、高盛投行、软银投行等资本大佬，马云的创业团队越发有魅力，马云个人魅力加团队魅力更加诱人，吸引了关明生加盟，奠定了阿里文化与管理基础，使阿里走上了组织成长的快车道。
马云兑现了多年的承诺
有一天，阿里前COO关明生突然接到了马云的电话，马云很兴奋说：“我和杰克韦尔奇正在比尔盖茨家里吃饭，我当面兑现了对你的承诺”。关明生听了以后，就非常的感动。
一次马云和关明生闲聊的时候，马云说：如果有一天见到杰克韦尔奇先生就要好好的感谢他，感谢他把GE的这套文化方法和管理体系教给了，感谢他培养了你这样一个得力的干将，帮助阿里巴巴起死回生。
关明生是在阿里巴巴濒临倒闭的年出任阿里COO，负责公司的运营，当时阿里收入为0，在关明生“三板斧”：裁员止血、文化造人、业务造血，年阿里就实现了盈利。关明生帮助阿里真正创建和管理企业文化，使阿里走上快速发展之路，韦尔奇也算间接拯救过阿里。
任正非在年以后，通过请人大教授、跨国咨询公司作为顾问，直接帮助他把个人魅力、团队魅力转化为华为文化领导力，把他的个人魅力复制给了每一个华为管理者。
3、成熟期。用文化领导力来复制大批管理者，形成长期的、集体的奋斗机制。年，阿里在香港上市，筹得了充足的资金，业务进入快速增长期，急需大量训练有素的、有阿里味的管理人员，于是先后推出基层、中层、高层管理的“管理三板斧”，从此，阿里正式进入文化领导力时代。
此时，华为借助IBM等跨国公司，已经把文化领导力打磨的非常成熟了。
4、转型期。文化领导力随着业务、组织的一起转变和调整，如果能找到新的增长点或第二增长曲线，实现组织持续增长。
三、文化领导力的四个特点
文化领导力就是带领大家为了实现共同梦想而集体奋斗的能力。
领导力是让人追随的能力，一般分为战略领导力、业务领导力、团队领导力等等，文化领导力是核心的领导力，文化领导力就是带领大家为了实现共同梦想而集体奋斗的能力，为了业务增长、组织成功而创建和管理文化资源。与一般领导力，文化领导力有以下四个鲜明特征：
特点
文化领导力
一般领导力
1.聚焦增长
是为业务增长量身打造的组织核心能力，是业务增长的一部分。
聚焦管理者个人成长，与业务增长关系不直接。
2.根植组织
根植于组织能力，虽然它离不开个人魅力，但更多要根植和伴随着组织成长，并成为组织核心能力的一部分。
根植于个人魅力，即个人“冰山”下面的价值观、态度等素质。
3.文化内核
以组织文化为内涵，形成统一的领导风格，是组织文化的一部分。
因人而异，展示不同的个人风格。
4.快速复制
有一套成熟的流程、工具和方法，可以快速复制给组织的成员。
多是个人经验总结，通常难以复制给他人。
四、文化领导力的5项实践
国内外成功企业都是文化领导力的典型代表，从这些优秀公司的成功案例中，我们梳理出来了一套实用性的文化领导力模式，文化领导力模子由五个部分组成。
1）共筑梦想：把组织愿景植入个人内心，把组织的愿景变成每个人的梦想，用愿景感召和激活每个人，使组织共创一张图，为自己的梦想而长期奋斗。
2）率先垂范：把组织价值观植入个人内心，把组织价值观变成每个人的行为准则，用榜样复制榜样，使组织合成一家人，为共同的价值而集体奋斗。
3）迎接挑战：把组织战略目标转化为个人的目标，激发团队的勇气、智慧和责任，把大目标转化为一场场小小胜利，使组织共赢一场仗，打造利益共同体。
4）赋能他人：帮助他人识别优势，激发最佳状态，增强每个人自信和能力，
形成人人为我、我为人人的氛围，使组织拧成一股绳，打造事业共同体。
5）鼓舞人心：对他人积极期望、个性化认可，团队成员之间彼此有情有义地关怀，举办表彰团队的集体仪式，使组织万众为一心，打造命运共同体。
马云如何学会做领导
年10月，在瓦尔代国际辩论俱乐部上，马云和俄罗斯总统普京等大佬同台讨论领导力，马云的演讲赢得众人赞许。
“创办阿里前，我曾做了6年老师，我从老师的经验中学会如何做领导者，老师总是期望学生成为优秀的人，不怕学生超越自己。一个优秀的领导首先你对其他人有积极的期望，别人会感受到。做为领导者，并不是你一个人的事情，你需要建立一个团队去支持你，没有好的团队就没有好的领导，一个好的团队要具有共同的愿景和信念。一个优秀领导者只有艰难时刻才能被证明，你要想成为优秀领导，必须学会迎接各种挑战。作为领导人，其他人能睡觉，而你不能睡，其他人能停下来，你不能停。做领导者很艰难，也很孤独，我领导6万人都感觉很难，*治家却要领导一个国家，我向所有的*治家表示敬意。”
普京在听马云说到当领导者是很孤独时，内心似乎感同身受、百感交集。
年，马云在在瓦尔代国际辩论俱乐部上
文化领导力五项实践，以价值观（率先垂范）为核心，2个目标系统（共筑愿景、迎接挑战）为牵引、2个赋能系统（赋能他人、鼓舞人心）为动力，是一套完整的文化领导力体系，使业务、组织和文化融合为一体，为业务增长、组织成长提供不竭的动力。
文化领导力，组织成长的核动力！