神人的思维无法理解——网易去年把海淘以20亿美元卖给了阿里，而目前全球方兴未艾的新冠肺炎疫情让海淘几乎全*覆灭，真的让人对丁老板佩服不已。
而今天说的一位“魔术师”更是让人感觉高山仰止，让人不可思议。他早在21年前，为了请70位咨询专家，就敢花20亿人民币，而且没砍价，当时在国内引起了巨大轰动，议论纷纷。
21年后，当年20亿元产生的价值早就超过了2万亿，单纯经济上看收益都已经超过了倍，无形价值更是无法估量。
就是下图这位老兄卖了70位专家的咨询服务赚了2亿美金——时任IBM总裁郭士纳。
那是一个圣诞节前夕的故事——在年圣诞节前夕，时任IBM总裁的郭士纳迎接了一行来自中国的客人，郭士纳向中国客人介绍了IBM先进的企业管理经验，中国客人对IBM的先进的理念和方法论叹为观止，决定向世界级的老师IBM学习企业管理。中国客人回国后，经过公司内部紧张激烈的讨论后，同意了IBM咨询服务的报价——2亿美金，并且没有砍价。这个以当时看来是“天价”的价格请IBM做咨询的中国公司就是——华为。
从年至年，5年时间里，IBM派遣了70来位专家顾问到华为，开展IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等八个管理变革项目。在华为内部，一场旷日日久的学习和变革拉开了大幕，伴随着管理变革的浪潮，华为走向了跨国高科技公司之路，保持了长达20年的高速增长。基于华为在国际上的耀眼表现，年时任谷歌董事长埃瑞克施密特称任正非是一位伟大的“魔术师”。
年以来华为销售收入数据：年89亿人民币年亿人民币年亿人民币年亿人民币年亿人民币年亿人民币年亿人民币年83亿美元年亿美元年亿美元年亿美元年亿美元年亿美元年亿美元年2亿人民币年亿人民币年亿人民币年亿人民币年亿人民币年亿人民币年亿人民币年亿人民币年以来，华为世界五百强排名：位、位、位、位、位、位、位、83位、72位、61位。
这次管理变革结束了华为以部门为管理结构的模式，变革为以业务流程为核心。同时公司行动既不是听市场部门的，也不是听研发部门的，而是听客户的，一个声音，一个来源，给后来华为的核心价值观“以客户为中心”打下了良好的基础！
1、业务流程化是华为20亿投入的第一个收获。
制定业务流程就是制定业务标准，对优秀的业务经验进行固化，对内统一了认识，对外规范了动作标准。没有流程情况下各部门扯皮拉筋，互相推诿，而业务流程化明确了该项业务的阶段划分、有多少个活动节点、整个业务的分工职责界面，明确了各活动节点的输入输出，明确了该项业务的关键成功因素和关键控制点。
流程示意图，非华为流程图业务流程化，就像工业标准化生产线一样，把原来业务开展的人为控制改为流程控制和系统控制，实现标准化、统一化。建立了业务流程后，以后大家就按照流程要求开展业务活动，就是把人的业务活动逼进了流程这个标准化的管道，业务活动在这个管道的约束下开展。这种业务活动开展方式可以实现目标统一、路线方法一致、行为标准规范、输入输出明确可度量，职责及分工界面清晰可见。
华为业务流程化的建设，大大减少了部门之间的沟通成本和摩擦，各部门各人员都清晰了自己的定位，极大的提高了效率，就像工业标准化的产品生产线一样，最直接的效果就是达到了降本增效，这也是华为产品在国际上有价格竞争力的原因之一。
2、华为20亿投入的第二个收获就是形成了企业基础价值观——企业是围绕客户，听客户的。
就是在这个价值观基础上，华为经过不断实践，于年华为年度市场会议上正式提出“以客户为中心”的核心价值观。以客户为中心的价值观推动华为不断进行管理变革，成就后续的高速增长。那么怎么理解“以客户为中心”，其他企业如何学习。
以客户为中心，首先就是要深刻理解客户需求。
首先需要和客户在一个角度、一个频道、一个思维上，明白客户需要什么，客户的痛点是什么，目的是什么，希望以什么样的路径达成，能花多少成本代价。
理解客户需求只站在客户本身层面还不够，还需要看得更开一些。比如如果是*府客户，就需要结合国家*策一起考虑，明白客户需求的来源，背后的驱动力，有什么样*策支撑，该*策基于什么目的制定，制定的背后逻辑是什么。只有这样，你才会比客户更懂客户的需求，才能影响和引导客户。如果是行业客户，一样需要了解行业的发展，行业的痛点，行业主管部门的*策规范等。
以客户为中心，进一步讲就是要给客户创造价值成就客户。
只有服务好客户好客户，给客户创造价值，成就客户，才能真正增加客户粘性，只有这样，客户才会视你为战略合作伙伴，利益一致，大家共同成长，这也是华为能够取得市场重大成功的原因之一。不管是组织、部门、个人还是公司流程，都必须为客户创造价值，不能创造价值的要么消失，要么改变，华为后续继续搞管理变革，陆续建立了LTC、ITR等流程作为更好的服务客户的支撑。为了达成给客户创造价值的目的，除了流程，还需要企业围绕以客户为中心持续进行能力建设：
企业的战略规划能力（决定服务客户的战略高度、产业链长度、生态链活力程度）企业的组织能力（不允许存在不能给客户服务和创造价值的组织机构）企业的产品研发能力（引导技术发展趋势，进行产品开发和创新是服务客户的核心基础）企业的解决方案能力（解决客户痛点的解决方案，与其他竞争对手存在差异的解决方案）企业的项目能力（基于客户经理、产品经理和交付经理的铁三角项目运营能力）
华为在前期20亿元投入的基础上，后续继续投入进行管理变革，购买国际头部咨询公司服务，前后投入了亿元。
这些投入不光是带来了华为的腾飞，华为还对外输出了大批管理类专家，给各大企业开展管理咨询和变革工作，极大的推动了国内企业管理能力的提升和企业发展。
回首往事，当初华为投入20亿元搞管理咨询大家无法理解，现在来看此事对华为和社会产生的潜在效益已经无法估量，如果再来一次的话，估计众多企业会一拥而上抢夺这次机会。但凡事没有如果，时间不能回溯，只能说任老板具备的战略高度和格局是凡人无法揣测的，不亏被誉为伟大的“魔术师”！